Следовательно, если менеджер не достиг своих целей, это должно заставить обоих – и сотрудника, и руководителя – проанализировать причины такого положения.
И если причина – не в сотруднике (в его некомпетентности или недостаточных усилиях), а в самой системе, то руководителям следует ее усовершенствовать и устранить проблемные места, потому что в противном случае данный метод вознаграждения может привести к демотивации персонала, особенно сильных менеджеров.
Одна из причин невыполнения целей – отсутствие необходимых ресурсов. Если сотруднику устанавливают цели, но при этом не выделяют ресурсы, то вряд ли можно ожидать от него высоких результатов. В итоге система вознаграждения оказывается неэффективной.
В ходе беседы руководитель предоставляет сотруднику позитивную обратную связь в случае положительных результатов и нейтральную, основанную на фактах, – в случае низких результатов. Руководитель должен услышать мнение сотрудника, выслушать его возражения, ведь именно диалог способствует продуктивности оценки. Затем они совместно разрабатывают Development Plan – проект плана индивидуального развития сотрудника.
3-й этап. Принятие решений по результатам оценки
По результатам анализа результативности и беседы с сотрудником принимаются решения, касающиеся изменения категории, размера вознаграждения, повышения сотрудников в должности (повышения грейда).
Итак, мы должны принять во внимание:
• результативность сотрудника;
• уровень разрыва в компетенциях,
• наличие вакансий в компании;
• уровень компенсационного дохода на рынке труда;
• наличие людей с такими компетенциями на рынке (заменяемость).
Принятые решения оформляются распоряжениями или приказами по предприятию и доводятся до сведения сотрудников.
В одной из российских компаний при проведении оценки для топ-менеджеров обсуждались итоги:
1) выполнения целей;
2) прироста компетенций;
3) а также принципы работы, соответствующие корпоративным стандартам.
При выдающихся (лидерских) результатах принималось решение о повышении сотруднику оклада на 10 % и выплате годового бонуса в размере 100 % к окладу.
При средних (нормативных) результатах принималось решение о выплате 75 % бонуса к окладу. Кроме того, генеральный директор обычно после обсуждения итогов деятельности задавал сотруднику два вопроса:
1. Какие предложения вы могли бы внести по развитию (повышению эффективности) бизнеса?
2. Что бы мы могли усовершенствовать в нашем с вами взаимодействии для достижения лучших результатов?
Руководителю важно проводить беседу-коучинг с сотрудником в течение года, а не только один раз в год во время официально проводимой оценки: без постоянной обратной связи, без поддержки сотрудника и обеспечения его необходимыми ресурсами вы можете не получить желаемых результатов деятельности.
Да и сотрудник, мягко говоря, может быть удивлен негативной оценкой его деятельности по результатам года (поскольку обратной связи не поступало, он полагал, что его работа вас устраивает).
По результатам оценки вы можете провести сегментацию сотрудников по шкале и далее принять соответствующие решения (рис. 9.2).
Таким образом, оценка сотрудников – необходимый компонент Performance Management. Он влияет на повышение эффективности системы компенсаций, способствует лояльности сотрудников данной системе вознаграждения, а также их приверженности компании и совершенствованию ее менеджмента.
Глава 10
Критерии и ограничения эффективности систем вознаграждения
Любая компания, разрабатывая и внедряя систему вознаграждений (компенсаций), стремится к повышению ее эффективности. Что мы имеем в виду?
Обратимся к определению этого понятия в экономике: эффективность – это отношение полученного экономического результата (например, прироста прибыли от внедрения системы мотивации) к понесенным затратам на внедрение данной системы.
Каковы критерии эффективности системы мотивации? Всегда ли ее повышение способствует выполнению целей предприятия? Какие ограничения (условия) нужно учесть, чтобы поднять эффективность системы мотивации и оплаты труда, и, наконец, есть ли ограничения по ее повышению?
Первый критерий. Воздействие на достижение целей предприятия. Системный подход
Один из критериев эффективности – ее влияние на достижение стратегических целей предприятия. Иначе говоря, как мы уже обсуждали выше, прежде чем создавать систему компенсации, нужно определиться в целях, стратегии компании и выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, способствующих выполнению целей предприятия.
Но в этом случае нужно учесть, что эффективность системы вознаграждения имеет ограничения. Они возникают при использовании ставшей уже обычной для некоторых предприятий системы, когда премирование отделов (или их руководителей) осуществляется за достижение стоящих перед ними локальных целей, а сотрудников – за выполнение ими определенных задач (показателей) без учета того, какое влияние оказывают поставленные в одном отделе цели (показатели) на другие подразделения.
Например, в отделе продаж ввели показатель рентабельности продаж, но при этом не учли, что в торговой компании на него влияет цена закупки продукции. Поскольку вознаграждение менеджеров отдела закупок никак от нее не зависело, а основными показателями для их премирования были количество и ассортимент продукции, а также сроки ее закупки, то, соответственно, они и стремились закупить нужный ассортимент товара к определенным срокам, не обращая внимания на его цену.
В другой российской компании, наоборот, для менеджеров по закупкам ввели показатели деятельности, связанные с ценой продукции, но не учли другой показатель – сроки, и в результате им стало выгоднее не закупать товар вообще, если поставщики предлагали его по высоким ценам.
Еще один пример. Установление для отдела логистики такого показателя, как стоимость доставки одной тонны закупаемого сырья, может привести к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными колебаниями объема продаж требуются периодическая корректировка плана производства и, соответственно, плана закупки сырья. Необходимость срочной его допоставки или доставка небольшими партиями повлияет на повышение стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья, т. е. войдет в противоречие с системой мотивации менеджеров отдела логистики.
