Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Мы уже использовали рисунки сетей альянсов для иллюстрации конфигураций «звезда», «паутина» и «гибрид». Когда в портфеле не слишком много фирм, эти рисунки легко понять, так же, как карту Римской Британии (рис. I.1). Они – простое наглядное пособие для осмысления портфеля альянсов, которое поможет вам планировать в нем изменения. Поскольку очень важно уметь охватить свой портфель одним взглядом, в этой главе содержится больше приемов визуализации вашей сети альянсов и советов для соответствующих действий.

В предыдущих главах вы видели рисунки сетей первого уровня, отображающие все альянсы фирмы на одной странице. В основном они напоминали паутину. Когда мы включаем в схему связи между партнерами по альянсу, эти рисунки сети второго уровня становятся весьма информативными, поскольку демонстрируют, является ли она паутино– или звездообразной. Напомним, что, как только мы добавили такие связи к изображениям портфелей Samsung и Sony, сразу стали очевидны различия между ними (см. главу 2). Подобные же схемы были полезны и в качестве иллюстраций к историям Lufthansa и Continental (см. главу 4).

Другой, упрощенный вариант изображения сети второго уровня предложен на рисунке 5.1. Этот рисунок портфеля альянсов Chalhoub Group показывает, что у компании есть отношения с поставщиками помимо LVMH – фирмы, о которой мы рассказывали в главе 3. Но у нее есть еще прочные связи с Puig, испанским конгломератом модных товаров, который тоже по стечению обстоятельств оказался семейным бизнесом и ищет возможности для роста на развивающихся рынках.

На рисунке 5.1 показан упрощенный вариант портфеля Chalhoub, потому что в действительности у компании больше поставщиков и она продает свои товары через разные розничные магазины, чью стратегическую, ресурсную, организационную и культурную совместимость следует оценивать каждую по отдельности. Но объединяет эти розничные магазины то, что они обеспечивают Chalhoub знанием рынка и местными связями, которые та может использовать для продажи продукции LVMH и Puig на Ближнем Востоке. Этот рисунок показывает, что Chalhoub выступает в роли «моста роскоши на Ближний Восток». Неслучайно на сайте своей компании Chalhoub тоже названа «мостом» между культурами Востока и Запада.

«Мост», по сути, означает компанию, расположенную в центре звездообразной сети. Так же, как Лондиниум играл роль моста между Дувром и Чичестером, Chalhoub соединяет Puig и LVMH. Знания перетекают по альянсам, как когда-то товары перемещались по магистралям. Будучи мостом между двумя компаниями (и двумя странами), Chalhoub может собирать «дань» с имеющихся у них знаний: она узнает от LVMH что-то, чего не знает Puig, а затем, используя эту информацию, создает что-то новое.

Когда портфель альянсов фирмы так же велик, как у Samsung или у Sony, по упрощенным рисункам нелегко понять, где получить по-настоящему ценные идеи. Поскольку основная часть преимущества сети второго уровня зависит от того, соответствует ли конфигурация портфеля («звезда», «паутина» или «гибрид») специфике компании и отрасли, определить различия между этими тремя портфелями можно по соотношению связанных и не связанных между собой партнеров. Мы разработали очень простой способ суммирования этой информации для случаев, когда у фирмы много партнеров. Полные изображения «паутин» Sony и Samsung, представленные в главе 2, слишком сложны для этого анализа конфигурации сети второго уровня.

Чтобы облегчить сравнение портфелей Sony и Samsung, на рисунке 5.2 приведен ряд гистограмм, созданных на основе схем сетей этих компаний (рис. 2.3 и 2.4 в главе 2). Вспомним (глава 4), что открытые связи – это отношения с партнерами, которые не связаны с другими. В звездообразных сетях связи только открытые. Закрытые связи – это отношения с партнерами, которые соединены с другими фирмами. В паутинообразных сетях связи только закрытые. В гибридной сети часть связей открыта, а часть – закрыта. Чем больше в ней открытых связей, тем ближе она к конфигурации «звезды», а чем больше закрытых, тем сильнее сеть напоминает «паутину».

Используя эту информацию и изображения сети из главы 2 (рис. 2.3 и 2.4), подсчитайте число открытых и закрытых связей для каждой компании, а затем создайте гистограммы. На рисунке 2.3 видно, что только 4 из 16 партнеров Sony по альянсу не связаны с другими, а остальные взаимосвязаны друг с другом. Это значит, что у Sony 4 открытые связи и 12 закрытых. На рисунке. 2.4 показано, что у Samsung 15 открытых связей и 19 закрытых. Представив эту информацию в виде гистограммы, мы легко увидим, что у Samsung сеть больше похожа на «звезду», чем у Sony. У Samsung в общей сложности больше партнеров, и большее их число соединено с Samsung посредством открытых связей.

Эту мысль проясняет графическое изображение пропорции связей – как, например, во второй части рисунка 5.2. Здесь мы видим, что портфель компании Sony ближе к «паутине», поскольку в нем высока доля взаимосвязанных партнеров:

• Sony: 75 % закрытых связей;

• Samsung: 44 % закрытых связей.

Такой подход полезен при сравнении двух фирм или подразделений на основании количества открытых связей, особенно когда суммарные размеры портфелей различаются из-за величины и характера бизнеса. Например, фармацевтические компании широко используют альянсы для создания инноваций, но нельзя судить исключительно по числу открытых связей о том, является ли портфель альянсов той или иной фирмы звездообразной. Фармацевтические компании очень отличаются друг от друга по размеру и количеству медицинских сфер, которые они охватывают. У более крупной или широкопрофильной фирмы было бы в общей сложности больше открытых связей как следствие размера и объема, поэтому доля открытых связей – более наглядный показатель звездообразной конфигурации.

Для более глубокого понимания давайте усложним этот анализ. Можно разбить партнеров фирмы на группы в зависимости от отрасли, в которой они работают. Это полезно, потому что альянсы между компаниями из разных отраслей часто создаются ради получения новой информации, и у фирмы, оставляющей эти связи открытыми, больше рычагов влияния на партнеров, чем у той, которая работает в той же отрасли, но имеет закрытые связи. Такую классификацию труднее произвести, если партнер участвует в разных отраслях, но можно сделать полезные выводы, сравнивая альянсы, созданные с похожими целями.