Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

В случае Sony есть две группы партнеров – те, которые помогают компании производить устройства, или «железо» (в том числе Hitachi, Toshiba и Sharp), и те, с кем она работает над контентом (включая Vivendi, Warner Music, Baidu). Закрытые связи – у всех пятерых партнеров по производству устройств и 11 из 15 партнеров по разработке контента. Поэтому, исходя из того, что большинство связей – закрытые, портфель Sony ближе к «паутине». Эта информация суммируется в третьей части рисунка 5.2.

Большинство партнеров Samsung производит устройства, и почти у половины (15 из 32) открытые связи. Это тоже суммируется в третьей части рисунка 5.2. Единственный альянс Samsung по созданию контента – трехстороннее партнерство с Technicolor (принадлежит Thompson) и компанией DreamWorks, у которой закрытые связи, потому что все три фирмы работают сообща. Трехсторонний альянс нацелен на использование опыта Samsung в производстве устройств для разработки инноваций в сфере домашних развлечений в формате 3D, таких как 3D-совместимые видеоплееры HDTV и Blu-Ray. Он представляет фильм студии DreamWorks «Монстры против пришельцев» в версии 3D Blu-Ray, произведенной Technicolor. Этот альянс будет выпускать и другие фильмы в формате 3D.

График, основанный на динамизме отрасли (одном из трех факторов в инструменте наладки портфеля), должен выглядеть так:

• для фирмы в стабильной отрасли, где требуется высоконадежное производство, в гистограммах должны доминировать закрытые связи, что указывает на паутинообразную конфигурацию портфеля;

• для фирмы в динамичной отрасли, где необходимы инновации, гистограмма должна показать больше открытых связей, что указывает на звездообразную конфигурацию.

В случае Sony и Samsung обе сферы – производство устройств и контента – требуют инноваций, но портфель Sony в обеих имеет конфигурацию «паутины». На его гистограммах можно заметить одну из причин, почему Sony упускает многие возможности для инноваций. Поскольку почти половина альянсов Samsung по производству устройств открыта, а у Sony в этой сфере открытых связей нет, у Samsung здесь больше возможностей для инноваций.

Еще один важный вопрос: может ли компания взять ресурсы и знания у партнеров из одной отрасли и использовать их в отношениях с партнерами в другой, фактически выступая в роли посредника при обмене информацией и ресурсами между разными отраслями. Sony обладала отличным положением, чтобы стать мостом между провайдерами контента и производителями устройств, и должна была создать что-то вроде iPhone гораздо раньше Apple. Однако Sony ее позиция не помогла, потому что у нее, по-видимому, существовали высокие внутренние барьеры, которые препятствовали разработчикам устройств обмениваться информацией с создателями контента. В Samsung гораздо проще, чем в Sony, осуществляется доступ к контенту, но эта компания действительно старается быть мостом между партнерами в обоих направлениях, чтобы знания, получаемые в ходе сотрудничества при разработке устройств (в том числе с отделами самой компании), работали на благо партнерств по созданию контента. Ниже, в главе 10, мы обсудим, как компании должны координировать свою деятельность по формированию альянсов, чтобы в полной мере пользоваться преимуществами положения посредника.

Теперь вы хорошо подготовлены для анализа сети второго уровня вокруг своей фирмы. В этом разделе мы ознакомим вас с конкретными практическими шагами, необходимыми для визуализации преимущества сети второго уровня. На рисунке 5.3 показано, из каких шагов состоит инструмент оценки сети второго уровня, содержащийся в нашем «Ящике с инструментами».

Этот шаг поможет вам получить визуальный образ вашего портфеля. Если у вас меньше 12 партнеров, можно нарисовать полную его картину. Обозначьте на ней каждого партнера в виде круга и проведите линии связей между ними. Возможно, в результате у вас получится «паутина», и это прекрасно. Чтобы сделать картину более информативной, укажите главные выводы, почерпнутые в результате оценки сети первого уровня: баллы каждого партнера по четырем параметрам совместимости и основные преимущества, получаемые вашей компанией от каждого из партнеров.

Если в вашем портфеле альянсов их более 12, можно изобразить его упрощенно. Воспользуйтесь рисунком 5.1 в качестве примера. Сгруппируйте схожих мелких партнеров так же, как мы на рисунке портфеля Chalhoub Group изобразили розничные магазины на Ближнем Востоке одним кружком. При помощи линий отобразите связи между группами партнеров.

Завершив этот этап, вы определите, какова конфигурация портфеля альянсов вашей фирмы в данный момент. Если вы предпочли нарисовать полную картину своего портфеля, подсчитайте, сколько у вас открытых и закрытых связей, как мы сделали для Sony и Samsung в этой главе. Создайте гистограммы, как показано на рисунке 5.2.

Если вы изобразили упрощенную версию, вам все же придется подумать, взаимосвязаны ли ваши партнеры. Если в конкретном круге все они не связаны между собой, можете рассматривать их как открытые связи. Если они сотрудничают друг с другом, это закрытые связи.

Если ваша фирма занята более чем в одной отрасли, проанализировать ее связи в группе каждой отрасли можно с помощью следующих вопросов.

Вопросы для анализа ваших связей в отрасли

• Каковы главные отрасли, в которых конкурирует ваша фирма?

• Какие партнеры помогают вашей фирме добиться успеха в каждой отрасли?

• Какова конфигурация портфеля вашей фирмы для каждой отраслевой группы? Являются ли ее связи в основном открытыми или закрытыми?

Теперь при помощи ИНП определите, какую конфигурацию должен иметь ваш портфель альянсов. Изучите динамизм и природу неопределенности в вашей отрасли, оцените ширину ассортимента товаров или услуг вашей фирмы, а также ее влияние на рынке. В качестве руководства воспользуйтесь следующими вопросами.

Вопросы для инструмента наладки вашего портфеля (ИНП)

• Какова степень динамизма вашей отрасли?

• Насколько сильна неопределенность в отношении динамики спроса и предложения?

• Насколько трудно предсказать направление изменений в отрасли или вероятность революционных инноваций?