Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Воображение и знания

 Основная причина, по которой нужно разрабатывать новые показатели, вполне ясна – добиться того, чтобы результаты, к которым вы стремитесь, стали обязательным требованием при выполнении соответствующего процесса. Однако, чтобы найти нужный показатель, вам потребуется задействовать свое воображение и скрупулезно изучить все возможные варианты. Давайте рассмотрим, как справилась с этим служба управления персоналом финансово‑консалтинговой компании Fidelity. Эта служба выполняет функции кадрового отдела для предприятий‑клиентов.

За эффективность процесса управления персоналом отвечал старший вице‑президент Дон Симорелли. При разработке системы показателей он начал с того, что определил ключевые показатели эффективности для всего подразделения, а затем перевел их в показатели эффективности процесса.

Для процесса «запрос – исполнение», в ходе которого служба управления персоналом выполняет запросы, поступающие от работников предприятий‑клиентов, был введен такой показатель, как «решение проблемы при первом обращении». От этого показателя зависят некоторые ключевые показатели эффективности, например уровень удовлетворенности клиентов и операционная маржа.

Критерии оценки показателя были выбраны очень строгие. В соответствии с ними проблема считалась улаженной при первом обращении только в том случае, если клиент ни разу не звонил в компанию с этим же вопросом в течение последующих шести недель. Иначе работники вносили бы проблему в список решенных, так ничего и не сделав.

Чтобы перевести ключевые показатели эффективности предприятия в показатели эффективности процесса, требуется действительно хорошее понимание бизнеса. Часто бывает, что факторам, влияющим на успех предприятия, уделяется недостаточно внимания. Например, при разработке системы показателей для процесса «наращивание продаж» в качестве основного показателя эффективности было принято время оценки. Предположим, руководство предприятия‑клиента собирается внести изменения в план льгот для своих сотрудников и направляет соответствующую заявку в компанию Fidelity. Показатель «время оценки» представляет собой время, которое потребуется компании на расчет стоимости своих услуг. Чем быстрее клиент получит предварительный расчет, тем выше вероятность того, что с ним будет заключен договор и компания получит прибыль. Как ни удивительно, этот показатель в компании Fidelity раньше никогда не измеряли, и, соответственно, никто не уделял ему внимания. Определив показатель эффективности процесса, вы сразу же начинаете пытаться его улучшить. Одним из очевидных способов сокращения времени оценки в компании Fidelity оказалось дополнительное обучение работников, отвечающих на запросы клиентов. Ведь это позволило бы сотрудникам самостоятельно решать сложные вопросы, а не передавать их другим специалистам. Другой вариант улучшения показателя заключался в размещении информации на веб‑сайте компании, что давало клиентам возможность самим найти ответы на свои вопросы. Был и еще один, менее очевидный способ – сделать так, чтобы у клиентов вообще не возникало вопросов. Дон и команда по проектированию рассмотрели все варианты и достигли впечатляющих результатов как по данному показателю, так и по повышению эффективности компании в целом. 

Примеры, рассмотренные нами ранее, позволяют понять, какие стороны процесса необходимо измерять и как следует использовать полученные показатели. Однако вы должны знать и еще кое‑что, а именно – как правильно проводить измерения. Выбрать показатели можно, используя подход, описанный ранее, т. е. связав желаемые результаты с показателями‑факторами, на которые влияет тот или иной процесс. Но найти хороший способ измерения – это, скорее, искусство, а не наука, ведь существует великое множество способов отобразить измеряемое вами явление с помощью цифр. К примеру, как бы вы стали измерять уровень удовлетворенности клиентов? Один из общепринятых подходов – провести опрос клиентов и на его основе определить значение данного показателя. Но это обходится недешево, к тому же требует много времени и не дает четкого ответа на вопрос «какие действия следует предпринять, чтобы улучшить ситуацию?». Если вы будете просто подсчитывать количество жалоб и претензий, то вряд ли охватите все стороны отношений с клиентами, кроме того, реальную цифру работники могут при желании и занизить. Количество жалоб, принимаемых по телефону, тоже не может служить показателем уровня удовлетворенности клиентов. Отслеживать убыль персонала на предприятиях‑клиентах или повторные обращения к услугам компании также не имеет смысла, так как в момент получения этих данных уже поздно что‑либо предпринимать. В целом, все вышеперечисленные показатели не так уж плохи, но мы хотим сказать, что у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Поэтому при разработке показателей постарайтесь соблюсти следующие требования.

Точность . Показатели эффективности необходимо определить точно и однозначно, чтобы по их поводу не возникало никаких сомнений или споров. Возьмем, к примеру, показатель «своевременная отгрузка». Его можно измерять по‑разному – по предварительно обещанной дате, по окончательной дате или по дате, запрошенной клиентом. А что означает «вовремя»: в этот день, в течение 24 часов или в течение 48 часов? Если показатель можно трактовать двояко, то каждый будет делать это так, как ему выгодно. Сотрудники одного крупного предприятия умудрились внедрить такой показатель производительности, в котором время простоев и длительность оборота вообще никак не учитывались. Не забудьте указать единицы измерения и диапазон возможных значений показателя.

Достоверность . Часто приходится вводить показатель, характеризующий уровень какого‑то абстрактного понятия (удовлетворенности клиентов, эффективности рекламы, качества продукции и т. д.). Какой бы показатель вы ни выбрали, он все равно не будет идеальным. Между реальностью и тем, что вы измеряете, всегда есть разрыв, но надо просто постараться по максимуму его сократить.

Разумная стоимость . Иногда руководство стремится внедрить сложные методы измерения и подсчета показателей, тогда как можно получить нужные сведения куда более простым способом. В одной компании, продающей модную одежду, искали способ измерить коэффициент конверсии в магазинах (процентное отношение покупателей к посетителям). Предлагались сложные схемы с использованием RFID‑меток и сенсоров для автоматического учета покупателей. В конце концов выбрали менее технологичный подход: школьники старших классов просто сидели у дверей магазина и подсчитывали, сколько людей заходит в магазин и выходит из него с покупками. Чем меньше денег и усилий вы потратите на подсчет показателей эффективности, тем лучше. При этом не забудьте указать периодичность снятия измерений, т. е. частоту подсчета показателей.