Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Обстановка безопасности и уважения

Мы уже говорили, что член команды должен чувствовать себя спокойно, поднимая проблему, и знать, что компания или начальник не накажет его за это. Та же концепция распространяется и на более широкий культурный контекст. Майк Хосеус вспоминает, как он начинал работать в ТММК:

Помню, в самом начале существования завода в Джорджтауне нам как руководителям внушили, что мы не должны мириться с какими-либо неуважительными действиями, высказываниями или символами любого рода, направленными на любого человека или группу людей. Мне сказали думать о заводе, особенно о моей команде, и действовать так, как будто там работает моя мать или дочь. Именно такое отношение было эталоном. Соответственно, на заводе или в раздевалках не должно было быть никаких настенных календарей с девушками или непристойных фотографий. В разговорах в цехе, на совещаниях руководства или где бы то ни было запретили ругательства. Думаю, сейчас на рабочих местах такое неуважительное поведение менее распространено, но 20 лет назад Toyota такими требованиями ломала все стереотипы заводской культуры. Я помню, как Черил Джонс, нынешний вице-президент по производству на заводе в Джорджтауне, ответила на вопрос посетителя о том, что ее больше всего удивило в работе на Toyota. Она сказала, что, работая там, всегда чувствовала себя в безопасности как женщина и что она ценит культуру уважения и доверия, проявляющуюся в отсутствии ругательств, оскорбительных изображений женщин и в возможности для женщины двигаться вверх по карьерной лестнице. Она готовила себя к «жесткой» обстановке завода, но на Toyota все оказалось по-другому. Будучи мужчиной, я и не подумал бы о таких вещах, но, услышав, как это высказывает женщина, я оценил такое отношение, как элемент культуры, и понял, что это заслуга Toyota, а не общепринятая практика.

В культуре Toyota существует концепция, согласно которой работа должна быть трудной, но не вызывающей стресс; все должны следовать стандартам, совершенствовать свои процессы и решать проблемы. Этот процесс совершенствования позволяет членам команды использовать свои творческие способности и дать волю потенциалу своего воображения. Однако, если человек испытывает стресс, его потенциал ограничен. Работая в Центре высококвалифицированных сотрудников и организаций над улучшениями в школах, мы познакомились с последними исследованиями мозга, показывающими, что, если ученик дома или в школе испытывает стресс, активируется зона его мозга, отвечающая за механизм «бей или беги», а когда активирована эта зона, она блокирует остальные участки мозга, в том числе фронтальную зону, отвечающую за творческое мышление.

В начале существования завода в Джорджтауне бригадиров обучали обеспечивать отсутствие стресса при выполнении процесса и давать членам команды время подумать. Один японский тренер философски назвал это «позволить дзен свершиться». Он объяснил, что, если мысли членов команды заняты, для творческого мышления не остается места. Бригадиры должны были убедиться, что члены команды могут свободно мыслить. Тренер также заметил, что обратная ситуация приводит к той же проблеме. Если процесс слишком легкий и совсем нет интересных задач, члены команды с большой вероятностью будут думать обо всем, кроме совершенствования работы. Главное – найти баланс.

Этот процесс упрощения в культуре Toyota начинается с отношения к членам команды на линии как к экспертам. А поскольку они выполняют единственную в компании работу, добавляющую ценность, о них нужно заботиться. Один японский тренер сказал Майку Хосеусу, что члена команды на линии нужно воспринимать как хирурга, выполняющего операцию. Задача доставщика материалов – обеспечивать поддержку специалиста и подавать ему необходимые инструменты и расходные материалы именно тогда, когда они нужны, чтобы членам команды не приходилось об этом думать и они могли сосредоточиться на важной задаче – работе с автомобилем.

Эрни Ричардсон считает, что ТММК смогла значительно сократить уровень регистрируемых инцидентов на заводе благодаря нескольким ключевым системам: раннему реагированию на симптомы, поддержке руководства и отчетности, а также созданию культуры безопасности.

Эрни считает, что Гари Конвис и его приход в ТММК поспособствовали этой перемене.

В самом начале проекта специалиста по безопасности, занимавшегося этой областью, перевели на другую должность, так что команде нужно было заполнить вакансию. Решили найти подходящего сотрудника внутри компании, взять человека с производства, обладающего практическим опытом, а также некоторыми познаниями в области безопасности. Они выбрали Терри Мэннинг, которая работала как член команды на участке сварки кузова. У нее был опыт работы в Комиссии по безопасности секции; она также входила в команду раннего реагирования на симптомы. Терри – еще один представитель потока создания ценности сотрудника; она прошла соответствующее обучение, была заинтересована в своей работе члена команды и проявила инициативу, воспользовавшись возможностями развития, не входящими в основную программу обучения. Сейчас Терри заняла должность, позволяющую ей развиваться как бывшему члену команды; она отвечает за проект, охватывающий весь завод, направленный на изменение культуры управленческой команды каждого отдела. Терри описала нам процесс, состоящий из четырех стадий, который должен был пройти каждый отдел для улучшения корпоративной культуры безопасности.

• На первой стадии проводится обучение команды менеджеров отдела: ТММК решила включить сюда всех начальников, начиная с бригадира и выше. Эта стадия помогает всем понять, как культура влияет на безопасность.

• Вторая стадия состоит из трех этапов. Первый – аттестация с помощью членов команды. Им задают вопросы относительно культуры и того, как обстоят дела с безопасностью. Чтобы получить от членов команды честные ответы, опрос проводится анонимно, но при этом ответы доступны для всеобщего обозрения. Второй – создаются фокус-группы с целью рассмотреть результаты опроса и открыто, честно обсудить со всеми членами команды, в чем, по их мнению, заключаются проблемы. Члены команды могут быть совершенно искренни и часто называют имена начальников, которые, по их мнению, не помогают обеспечивать безопасность. Третий – Терри суммирует высказывания членов команды из фокус-групп и готовит отчет для команды руководителей. Это трудное, но очень полезное мероприятие, обеспечивающее вовлеченность и заинтересованность людей в дальнейших действиях.