Довольно часто поощрительные программы, построенные по принципу соревнования, вызывают именно такой эффект.
Другой пример. В компании проводится конкурс и определяется победитель в номинации «Лучший менеджер по продажам», которому дарят автомобиль. А остальные сто менеджеров, сидящих в зале и представляющих многие города России, чувствуют неудовлетворенность, поскольку им вряд ли добиться такого объема продаж на их территории, хотя они и приложат для этого максимум усилий (в разных регионах разный рынок и разная конкуренция).
Если вы руководитель компании, то делайте больше подарков (вполне можно уложиться в ту же самую сумму), чтобы получение приза было возможным и, по оценкам менеджеров, вполне достижимым, тем самым стимулируя их усилия. Это гораздо лучше, чем один-два дорогих подарка, мотивирующих лишь единицы и демотивирующих сотни других менеджеров.
Кроме того, крупные, редко присуждаемые награды оказывают меньшее воздействие, чем небольшие, но часто вручаемые призы, на которые затрачены практически те же средства. Крупные награды обладают недостаточным воздействием, поскольку они удалены во времени от тех поступков, за которые люди вознаграждаются. Призы должны присуждаться за что-то, а не кому-то. Поэтому, когда будете произносить поощрительную речь, больше говорите о работе, а не о человеке.
Чувствуйте разницу между подарками и наградами. Если вы выдаете подарочный сертификат за хорошую работу – это награда, а если вручаете его в день рождения сотрудника, то он рассматривает его как подарок. Если у вас просто хорошее настроение и вы решили сделать сотруднику что-то приятное, то тем самым стерли грань между подарком и наградой, т. е. не подчеркнули зависимость между хорошей работой и получением сертификата. Он то вручается сотруднику за успехи, то вообще не имеет к ним никакого отношения, и в результате мотивирующий эффект исчезает.
Иначе говоря, не нужно дарить те же самые вещи, которые вы используете как награды.
Не вручайте их в той же обстановке, в какой премируете сотрудников за хорошую работу {18}. В политике вознаграждения, прописанной в компании, могут быть предусмотрены такие меры, как проведение регулярных пересмотров надбавок и доплат, а также при необходимости (что особенно важно) их отмена.
Гибкость в удовлетворении индивидуальных потребностей, как отмечает Хендерсон {15}, «вызывает у сотрудников еще большую привязанность к организации, поскольку оно отвечает их особым индивидуальным потребностям».
В главах 12 и 13 мы обсудим значимость таких факторов, как отношение к персоналу и стиль управления непосредственного руководителя, признание заслуг сотрудников, предоставление им возможности реализовать свои знания и навыки, создание благоприятной рабочей среды, а также проанализируем, как все эти факторы влияют на лояльность и удержание сотрудников в компании.
Глава 12
Формирование корпоративной культуры, способствующей росту результативности
Недавние исследования крупнейшей консалтинговой компании Hay group выявили общие закономерности успешных предприятий: наличие мотивированного персонала, сфокусировавшегося на достижении четко определенных целей компании, а также наличие в ней культуры engagement и enablement.
Engagement рассматривается как приверженность организации, желание рекомендовать ее друзьям и семье, гордость за работу в ней, намерение быть ее частью, вовлеченность, желание достигать целей, идти вперед вместе с организацией и выполнять задачи не только в рамках должностной инструкции.
Enablement подразумевает наличие в компании условий для того чтобы ее сотрудники могли быть продуктивными. Они должны иметь возможность использовать нужные и правильные инструменты для выполнения своей работы – информацию, технологии, оборудование, финансирование и другую поддержку. Кроме того, для сотрудников должны быть созданы условия, позволяющие им сфокусироваться на своих задачах (сфере ответственности) без препятствующих их выполнению процедурных ограничений или ненужной работы.
Сотрудники, которые не могут по каким-либо внешним причинам решить поставленные перед ними задачи, испытывают чувство фрустрации[5]. Это приводит к снижению их активности и вовлеченности и в конечном итоге – к снижению приверженности организации.
В компаниях с высоким уровнем приверженности доходы в 2,5 раза выше, а текучесть – на 40 % ниже, чем в остальных. Лучшие компании дают возможность каждому сотруднику стать лидером[6].
Люди нуждаются в том, чтобы их энтузиазм мог реализоваться (превратиться в продуктивное действие); для этого им необходимо давать роли и ставить перед ними задачи, соответствующие их умениям, а таже обеспечивать ресурсами и свободой, чтобы они могли быть эффективными. Без этого люди теряют мотивацию.
Исследование Hay group показывает, что когда сотрудники вовлечены в общие процессы и у них есть возможность реализовать свои способности, их результативность резко возрастает (таблица 12.1).
Таблица 12.1. Влияние наличия engagement и enablemetnt на результаты бизнеса
Источник: Hay Group Insight’s global normative database, www.haygroup.com
Как получить дивиденды результативности от engagement?
Создайте бренд работодателя и разработайте пакет бенефитов, необходимых для привлечения высокорезультативных сотрудников. В число бенефитов могут входить такие как:
• баланс между работой и личной жизнью;
• возможность работать дома;
• возможность карьерного роста (для женщин – занять позиции мидл– и топ-менеджеров);
• инвестиции в обучение и др.
Как свидетельствуют результаты исследований, многие компании отмечают, что люди остаются в них работать из-за возможности карьерного роста.
Ключевой тренд в лучших компаниях: сотрудникам предлагается компенсационный пакет, который включает не только постоянную и переменную части ЗП, но и так называемые intangible rewards (нематериальные доходы), такие как возможность карьерного роста, лидерство, а также интересная, бросающая вызовы работа.
Наличие подобных предложений и привлекательный бренд работодателя приводят к росту engagement в организации.
Также компании отмечают, что очень важно вознаграждать за достижение не только финансовых (краткосрочных), но и стратегических показателей (лояльность клиентов, создание человеческого капитала, работа в команде).
В исследованиях подчеркивается роль лидеров в формировании культуры результативности. Например, по данным Hay-group, только 26 % руководителей создают в своих подразделениях культуру, направленную на достижение высоких результатов.
