Напомним, что мотиваторы бывают материальными, которые можно потрогать, пощупать, измерить, сфотографировать, увидеть, и нематериальными – это то, что внутри человека: радость, гордость, любовь, желание построить карьеру, стремление к признанию и т. д.
При этом с нематериальными мотиваторами работать значительно сложнее, поскольку здесь размыта шкала измерения: много или мало, большое или маленькое, фиолетовое или зеленое?
Необходимо принимать во внимание, что для одного человека даже самое маленькое поощрение – это круто, а для другого даже что-то серьезное ничего не значит. К этому должен быть готов каждый руководитель.
Еще одно, о чем мало говорят: мотиваторы бывают смешанные, то есть одновременно материальные и нематериальные. Материальная составляющая мотиватора – символ нематериальной составляющей.
Например, наградной пистолет. Он может выступать в качестве смешанного мотиватора. Им можно пользоваться – стрелять, а еще на нем есть наградная надпись, гравировка, что не менее важно для человека, который его получил.
Смешанными мотиваторами необязательно являются подарки, это могут быть какие-то символы.
Вы кого-то мотивируете что-то сделать. Но если сотрудник не понимает, что он может получить, так же нечетко он будет выполнять поставленные перед ним задачи.
Скажем, нужно выкопать яму, но самому этого делать не хочется. Вы находите человека, у которого есть лопата, и показываете ему, где копать.
У человека возникает закономерный вопрос: «Что я получу за это?» Если предложить маленькую оплату, никто работать не станет. Если дать большую, рискуешь потратить лишние деньги. Нужна конкретная цифра, которая в первую очередь выгодна вам и во вторую – устраивает работника.
У огромного количества менеджеров и руководителей сильно завышены планки оплаты за свой труд. Люди получают несоразмерно больше, чем заслужили и заработали на самом деле. В данном случае это является не мотиватором, а демотиватором. Потому что человек начинает лениться.
Например, работнику нужно выкопать яму. Эта работа стоит 100 рублей, но вы платите ему 10 000. Яму он, конечно, выкопает. Но когда вы или кто-то другой попросит его сделать ту же работу и в таких же условиях, но уже за 100 рублей, человек скажет: «За такие деньги я работать не буду!»
Первое условие – четкое вознаграждение, выгодное вам. И лишь потом оно должно устраивать работника. Ни в коем случае не переплачивайте! Это заставляет людей лениться и отказываться от выполнения задач, которые вы хотите перед ними поставить за определенное вознаграждение.
Деньги – субъективный мотиватор
Важно помнить и понимать: деньги субъективны, сами по себе они мало кого мотивируют. Величина зарплаты, оклада, бонусов, которые человек будет считать достойными его, сильно зависит от мнения окружающих и аналогов для сравнения.
Вспомним теорию справедливости, о которой говорили ранее и где мы выяснили, что она имеет сильное влияние.
В подавляющем большинстве случаев деньги – гигиенический, или удерживающий, фактор по Герцбергу. Они влияют на то, что человек работает, точнее – ходит на работу. А на то, как он работает, деньги не влияют.
Денежные вознаграждения сильно зависят от конкретного места и времени. Человек, которого вы возьмете на работу из деревни, расположенной в 50 километрах от города, будет однозначно хотеть меньше денег, чем горожанин.
Премия на работу влияет, но недолго. Если это разовое явление, она может неплохо сработать. Но если премия у вас ежемесячная, человек начинает думать, что у него зарплата больше на сумму премии, и ее воздействие прекращается.
Если сотрудник не допродает до этой премии, он считает, что у него зарплата меньше на штрафы, которые вы с него дерете. Никакого мотивирующего эффекта это не дает. То есть премия оказывает краткосрочное влияние.
Неэффективная денежная мотивация
Рассказывает А. Белановский
Приведу пример, который показывает интересное отношение к деньгам.
Один предприниматель построил небольшой заводик в 150 километрах от Москвы, на берегу речушки, рядом с какой-то деревней. Не помню, что этот заводик делал: то ли свеклу обрезал, то ли картошку сушил. Но суть не в этом.
Руководство решило платить людям в среднем в три раза больше, чем получали деревенские. В то время, когда средняя зарплата в деревне была около 5000 рублей, на заводе положили к оплате 15 000.
В результате местные прибежали, но они прогуливали, пили и т. п. У одного рабочего спросили: «У тебя есть возможность зарабатывать 15 000. Почему ты прогуливаешь через раз?» И он ответил: «Мне надо на водку 3000 рублей. Жена работает, я ей даю оставшиеся 2000, и мне больше не надо. Может, раз в год поработаю и заработаю 10 000, пойду и куплю за 5000 новые ботинки. Жена на ферме работает, мы с ней по “двушке” скидываемся, на еду хватает». Мысль, например, купить домой микроволновку, у человека даже не появляется.
Вообще деньги – вещь «стремная», поскольку мало кто умеет их считать, копить и правильно вкладывать. Большинство людей считать деньги не умеют и, самое главное, не знают, зачем им больше.
Вопрос денежной мотивации – это вопрос того, сколько люди хотят денег, и он сильно зависит от места и времени, когда эти деньги нужны.
Кстати, в случае с заводом предприниматель стал возить рабочих из ближайшего города, и они работали лучше деревенских.
Поэтому на вопрос: «Сколько нужно платить?» – однозначного ответа нет. Все зависит от места и времени, а еще от рынка труда. В каждом городе он разный.
Вознаграждения в виде денежной мотивации
Как отмечалось ранее, важно помнить, что денежные вознаграждения зависят от времени, места и конъюнктуры рынка.
Существует много факторов, которые надо изучать. Не только среднюю зарплату по городу. Еще нужно понимать, за какие деньги люди вредят, за какие начинают работать и за какие начнут помогать развивать бизнес.
Есть такое понятие, как «структура совокупного дохода работника». Ее нужно знать и понимать.
В нее входят:
♦ оклад;
♦ доля прибыли (например, процент с продаж);
♦ премии (обычно по итогам работы коллектива);
♦ бонусы (чаще индивидуальные, но бывают и коллективные);
♦ различного рода компенсации (больничные, на бензин, сотовый и т. п.).
Все это образует структуру совокупного дохода.
Рассмотрим индивидуальные и коллективные вознаграждения. Средняя цифра разнится. Общепринятые цифры такие: 70 % – индивидуальные вознаграждения от дохода и около 30 % – коллективные.
