2. Процент
Только процент – модель выживания для сотрудников. Часто практикуется в компаниях, которые используют агентов: страховых, риелторов и т. п. Здесь работает фраза «волка кормят ноги». Но отношение как к волкам сотрудники воспринимают не очень хорошо. Когда человек работает и знает, что может ничего не заработать к концу месяца, ему будет не на что жить, кормить детей, платить за квартиру и т. д., это сильно влияет на безопасность. Люди часто и много бегают, совершают разные действия из-за страха и быстро перегорают. Текучка кадров в таких компаниях достигает 60–300 % за год. При этом постоянно идет агрессивный наем персонала и тратится серьезный бюджет на привлечение соискателей. Плюс отлично выстроена система адаптации – введения в должность, потому что конвейер требует системного обучения, тестирования навыков и отправки «в поля».
Сотрудникам важна безопасность, ее нужно обеспечить, чтобы люди были уверены: выполнив определенные действия, они заработают минимум, который им необходим для жизни. Если вам такая система мотивации подходит больше всего, я рекомендовал бы нанимать сотрудников на минимальный оклад + процент – с последующим снижением оклада и увеличением процента. Тогда будет приходить больше людей и они будут чувствовать себя уверенно, зная, что определенную сумму к концу месяца получат. При этом будут стараться показать хорошие результаты и со второго-третьего месяца поймут, как зарабатывать деньги в вашей компании, перестанут бояться уменьшения оклада и роста процента. Важно заботиться о своих сотрудниках.
3. Оклад + процент
Оклад + процент – самая распространенная система мотивации. Ее эффективность зависит от того, насколько грамотно применяется система. Разберемся, как правильно платить оклад и выплачивать процентную часть. Сначала поговорим про оклад. Он дает сотрудникам чувство безо пасности, но не должен превышать зону комфорта, достигнув которой сотрудники, расслабятся и не будут замотивированы делать больше, работать на результат. В такой ситуации нужно определить, какую часть зарплаты должен составлять оклад, а какую – проценты. Есть три модели (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Модели зарплат
Умеренная модель используется в компаниях, где объем продаж не сильно зависит от инициативности менеджеров по продажам. Например, в отделе по работе с постоянными клиентами (Account Managment). Большую часть продаж делают постоянные клиенты, которые самостоятельно обращаются в фирму. Клиентские менеджеры могут проявлять инициативу в части самостоятельного обзвона клиентов, чтобы предложить новинки и выявить дополнительные потребности, а также сделать допродажи дополнительных товаров и услуг. За это можно платить процент или бонус, но большую часть менеджеры должны получать в виде оклада.
Стандартная модель чаще используется в отделе активных продаж, чтобы менеджеры по продажам ощущали разницу: продаж мало – получают лишь половину зарплаты. Это мотивирует продавать больше, искать новых клиентов и развивать старых, прорабатывать базу клиентов, которые давно не покупали, и т. п.
Агрессивная модель используется в отделе активных продаж, если руководитель уверен, что менеджеры настолько профессиональны, что сумеют продать много. Тогда им устанавливается небольшой оклад и большая процентная часть. Для таких специалистов это вызов, они должны сделать как можно больше, потому что бо́льшую часть зарплаты дают продажи и процент с них. Важно не ставить на такую систему мотивации новичков, а только уверенных в своих продажах менеджеров. В этом случае агрессивная модель будет мотивировать. Еще по ней платят торговым представителям, так как у них должна быть высокая активность по числу встреч. Если встреч мало, мало новых клиентов, а развитие старых не происходит, заработная плата торгового представителя будет невелика. Если же встреч много, то и зарплата вырастет за счет процентов.
Вывод. Если вы хотите, чтобы менеджеры назначали больше встреч и делали больше звонков, сажайте их на стандартную и агрессивную модели. Это актуально для отдела маркетинга (Lead Generation и Lead Conversion). Если в компании работают менеджеры клиентского отдела или менеджеры, которые большую часть времени принимают звонки, а также решают оперативные задачи, больше подойдет умеренная модель. Чем меньше оклад, тем инициативнее будет работать менеджер.
Самый мощный способ замотивировать делать звонки и встречи – план активности.
В 99 % случаях оклад платится за проведение рабочего времени на работе. Но можно увеличить мотивацию на достижение результата. Для этого при выплате оклада надо ввести и учитывать план активности. План активности предполагает набор простых действий, приводящих к результату, которые нужно сделать в течение месяца: количество холодных звонков, звонков по текущим клиентам и по реактивации клиентов; количество отправленных коммерческих предложений, назначенных встреч и т. п. Все эти действия прямо или косвенно приводят к продажам. Выполнение KPI напрямую зависит от активности менеджера. План по продажам может быть выполнен или нет, а 500 звонков в месяц, то есть 25 звонков в день, менеджер сделает всегда. В итоге вы платите оклад не просто за просиживание рабочего времени, а за план активности (табл. 7.1, 7.2).
Таблица 7.1. Пример плана активности
Таблица 7.2. Пример плана активности во время простоя
Важно ввести хоть какой-то план активности. Это в любом случае лучше, чем его отсутствие. Что делать, если план активности не выполнен? Оклад выплачивается в полном объеме, если выполнен план продаж, в план активности никто не заглядывает. У вас должен быть план продаж на каждого менеджера и групповой на отдел. В зависимости от специфики бизнеса! План продаж на менеджера спускается сверху – это минимум, который нужно продавать. Если он достигнут, не очень важно, выполнил ли продавец обязательное минимальное количество действий. План активности смотрите, когда план продаж не выполнен.
И если же в течение трех месяцев подряд план активности выполняется, а план продаж нет, нужно смотреть варианты: или это неэффективная работа менеджера (он неправильно понимает проблемы клиентов, нет техники продаж, не выявляются потребности, не заданы уточняющие вопросы, не обработаны возражения), или сезонное колебание. Но в последнем случае все менеджеры должны не выполнить план, а не один. Вероятно, что у вас простой план активности и количества минимальных действий недостаточно, чтобы обеспечить план продаж. Если сотрудник не выполняет план продаж по собственной вине более трех месяцев, ему нужно искать замену.
