Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

У руководителя процесса иная роль, нежели у менеджеров. Он, скорее, проектирует рабочую среду, а не управляет ею. Его задача – влиять, а не контролировать, убеждать людей, а не заставлять. Руководитель процесса не борется с проблемами, а предотвращает их. Он словно архитектор, который делает все возможное для безопасной и эффективной эксплуатации здания. Руководитель процесса использует свой ум и творческий потенциал, чтобы проложить дорогу для всех остальных участников процесса. Конечно, ему потребуется немалое самообладание, чтобы справиться с нелегкой задачей, но еще больше ему будет необходима поддержка начальства. Если руководитель процесса не получит соответствующих полномочий, все его начинания зачахнут на корню. Задачи, стоящие перед другими менеджерами, могут показаться более интересными и волнующими, но роль руководителя процесса намного важнее, ведь он должен согласовать работу всех функциональных подразделений, присутствующих в традиционной организации. Скорее всего, в вашей компании никто до сих пор не занимался ничем подобным.

Разумеется, важно дать понять каждому участнику процесса, что отныне он несет ответственность за результаты работы наравне с менеджерами. Иначе вам не избежать столкновений, перекладывания ответственности, споров, несогласованности и отговорок типа «это не входит в мои обязанности». Каковы же задачи руководителя процесса? Он должен спроектировать и внедрить процесс, а впоследствии постоянно его совершенствовать.

Руководитель управляет сквозным процессом, в котором задействованы многие подразделения организации. Он отвечает за построение процесса, но у него нет всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Давайте изучим этот вопрос на примере организации процесса снабжения. Предположим, глава отдела материально‑технического снабжения является руководителем процесса снабжения, который включает в себя покупку и хранение материалов. Но ведь у отдела закупок и у складов есть свои руководители, свой персонал и свой бюджет. Руководитель процесса взаимодействует с руководителями отделов и обеспечивает ровный и эффективный ход процесса. Он играет совсем иную роль, нежели главный менеджер по снабжению, перед которым отчитываются руководители отдела закупок, материально‑технического снабжения и складов. Менеджер по снабжению распределяет ресурсы, контролирует и оценивает эффективность разных участков, но только руководитель процесса согласует работу отделов и, если это необходимо, вносит изменения в процесс в целом.

Требования к руководителю процессов не такие уж и строгие. Можно называть его «руководитель процесса», а можно никак не называть. Он может уделять этой работе все свое время, но это необязательно. Хорошо, если руководитель процесса разбирается во всех вопросах, связанных с процессом, но и это тоже не является непременным условием. Часто бывает, что человек, работавший ранее совсем в другой области, становится отличным руководителем процесса, ведь даже топ‑менеджеру совсем не нужно знать все нюансы работы своих подчиненных. Часто руководитель процесса занимает высокое положение в организации, но однако же не всегда. Тем не менее он должен иметь определенное влияние, которое могут обеспечить руководящая должность, большие успехи в работе или прошлые заслуги.

Первостепенная и самая важная задача такого руководителя – проектирование процесса. Без проекта наладить процесс невозможно, а без руководителя процесса никто не создаст и не внедрит проект. Руководитель процесса выполняет свою задачу не в одиночку, ему в этом помогает команда по проектированию. Для руководителя, занимающего высокое положение в компании, лучше будет вообще отойти в сторону. Тогда члены команды смогут свободно озвучивать свои идеи и обсуждать любые вопросы, не боясь выглядеть в глазах начальства глупыми или бестактными. Задача руководителя процесса – время от времени высказывать свое мнение, а когда проект будет готов, одобрить или не одобрить его окончательную редакцию. Только ему дано право выстраивать работу предприятия в соответствии с новым процессом или вносить в процесс какие‑либо изменения. Другие сотрудники компании, особенно те, кто участвует в процессе, могут и даже должны помогать ему советами и предложениями, но любые свои действия они обязаны согласовывать с руководителем процесса.

Даже отлично спроектированный процесс не даст желаемых результатов, если его участники не будут работать должным образом. Руководитель процесса следит за тем, чтобы сотрудники правильно выполняли новые обязанности, и решает все возникающие проблемы. А причины неудач при внедрении процесса могут быть самими разными: плохая подготовка персонала, отсутствие необходимых инструментов и ресурсов, недоработки в информационной системе и т. д. Задача руководителя – понять, в чем причина низкой эффективности процесса – в плохом проекте или в действиях работников. Если все дело в плохом проекте, то его необходимо переделать, и проблема будет устранена. А если дело в сотрудниках, то здесь можно применить широко известный метод управления «шесть сигм».

Должность руководителя процесса является совсем новой для вашей организации, и вместе с ее появлением в работе предприятия произойдут большие изменения. Поэтому будет лучше, если мы для начала изучим эту тему на реальном примере и лишь потом перейдем к более глубокому рассмотрению проблем, с которыми может столкнуться руководитель процесса. 

Про Бенни Макпика многие говорят, что он «просто хороший парень». Бенни родился и вырос в городке Маунт‑Эйр, штат Северная Каролина. Он обаятелен и приятен в общении, и за его протяжной речью и простодушным видом не сразу разглядишь умного, дисциплинированного управляющего с высшим образованием в области электронной инженерии. Недавно Бенни вышел на пенсию, но до этого он 34 года проработал в Duke Energy – одной из крупнейших энергетических компаний США. Последние 10 лет своей карьеры Бенни был руководителем процесса, и он взял на себя эту роль одним из первых не только в Duke Energy, но и во всей стране.

Бенни руководил процессом обеспечения надежности и нес ответственность за его исполнение во всех пяти штатах, где компания вела свою деятельность. Если выражаться простыми словами, Бенни следил за тем, чтобы провода, по которым электричество шло к потребителям, оставались на месте и выполняли свое назначение. Показателем эффективности компании является «среднее количество аварий в год в расчете на одного клиента». Этот показатель говорит о том, как часто клиенты оказываются без электроэнергии. Когда в компании только начали изучать этот процесс, показатель аварийности был очень близок к значению 2, т. е. к двум авариям на человека в год. Руководство Duke Energy решило снизить его на 50 %. Казалось бы, такая задача просто невыполнима: большинство аварий на линиях электропередач происходит во время грозы, а руководитель процессов, каким бы хорошим он ни был, над погодой не властен. Однако непосредственной причиной обрыва проводов становятся не гром и молния, а поваленные во время грозы деревья, и уж здесь‑то кое‑что предпринять можно. Обычно деревья обрезают так, чтобы в случае падения они не задели провода линий электропередач. Раньше, когда в компании еще не было ни процесса обеспечения надежности, ни руководителя этого процесса, обрезке деревьев не уделяли особого внимания. Конечно, определенные работы проводились, но только при необходимости, и, разумеется, никакой системы и порядка здесь не наблюдалось. Для начала требовалось определить, из каких шагов будет состоять процесс, кто должен его осуществлять, какие инструменты и средства для этого потребуются, а затем составить график работ. Этих действий оказалось достаточно для того, чтобы повысить эффективность процесса и снизить проблемный показатель до значения 1,1 всего за два года.