✓ за работу с дебиторской задолженностью. Например, если дебиторка не превышает 30 000 руб. и нет просроченной задолженности.
Бонусы должны быть как положительной мотивацией, так и отрицательной. Нужно внедрить штрафы за недостижение минимальной планки по показателю.
Оформляются бонусы в виде таблицы (табл. 7.10).
Таблица 7.10. Пример бонусов и штрафов по KPI
5. Оклад + процент + премия
Универсальная система мотивации (УСМ) – простое лекало для бизнеса, которое я не раз внедрял у своих клиентов, – и оно всегда давало результаты.
Если вы попробуете реструктуризировать свою систему мотивации в такой формат, результаты не заставят ждать. Другое дело, что система мотивации – очень чуткая часть управления персоналом, можно сделать и хуже. И последствия ее внедрения становятся ощутимы на второй-третий месяц (рис. 7.5).
Приведу пример внедрения системы мотивации (табл. 7.11).
Рис. 7.5. Универсальная система мотивации (УСМ)
Таблица 7.11. Пошаговый план внедрения системы мотивации
Почему большинство систем мотивации все же не работают или работают с низкой эффективностью? Потому что большинство руководителей допускают одну и ту же серьезную ошибку. Она заключается в том, что количество положительной мотивации (премий и бонусов) не равно количеству отрицательной мотивации (штрафов). Одним словом, «кнутов» должно быть столько же, сколько и «пряников». Только в этом случае система мотивации работает как часы.
Например, если у вас есть увеличение окладной части при росте объема продаж, должно быть предусмотрено и ее понижение в случае недостижения минимума. Или если вы даете премию за отсутствие дебиторской задолженности, необходим штраф за превышение просроченной дебиторской задолженности определенного объема (например, 90 000 руб.) либо количества дней (например, более 30). Также система мотивации будет работать плохо, если ваши штрафы и отрицательная мотивация в целом есть только на словах, чтобы припугнуть сотрудников. Они будут бояться лишь в первый и второй раз, после чего поймут, что никто их не оштрафует и работать можно не по правилам, а как удобнее им.
У одного из моих клиентов некоторые сотрудники систематически опаздывали на работу на два часа. Штрафы были, но в конце месяца они превышали половину зарплаты, поэтому их урезали до 3000–4000 руб. в месяц. В итоге сотрудники спокойно «покупали» опоздания у руководства за указанную сумму. Она не такая большая, зато дает возможность приходить на работу когда удобно.
Бонус +/– Чтобы сотрудники выполняли задачи, которые сейчас важны для компании: привлечение новых клиентов, удержание старых, анализ рынка, коммуникация с базой клиентов и т. д.
Есть план продаж – и необходимо ввести снижение процентов или бонуса за его невыполнение. Например, план продаж – 500 000, сделали – 300 000 и получили соразмерную часть оклада. Есть бонусы за новых клиентов: привел определенное минимальное количество новичков и получил бонус. У менеджеров KPI – 20 новых клиентов, а бонус платится, если привлекают минимум 10. Сначала минимально, а потом больше. Если меньше, например привлек семерых, – бонус не получит.
Изобилие положительной мотивации – одни премии, бонусы, проценты, надбавки, фитнес и соцпакеты – расслабляет сотрудников и не стимулирует двигаться дальше. Может, на Западе такая система и работает, но в российских реалиях она неэффективна.
Переизбыток отрицательной мотивации – десятки штрафов и «шаг влево, шаг вправо – расстрел» – лишает сотрудников чувства безопасности, они начинают думать, что с помощью штрафов пытаются снизить их зарплату. При таком раскладе вы получите большую текучку кадров и нелояльный персонал.
Как грамотно оформлять штрафы, не нарушая закон
Нужно грамотно принимать на минимальный оклад, а остальную часть заработной платы прописывать как премии. Депремирование разрешено законом.
Шаблон Приказа о премировании менеджеров по продажам
Приказ об оплате труда менеджеров по продажам
г. ________________________________ «____________________» 201 г.
В целях достижения целей компании____________________________ (далее – компании) по увеличению доходов, планированию текущих затрат, интенсификации работ по привлечению клиентов и усилению стимулирования сотрудников приказываю:
I. C__________________ 201____ года включительно устанавливаются ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам компании (далее – сотрудники). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги компании, поступивших от клиентов данного сотрудника в отчетном (календарном) месяце.
Размеры комиссионных выплат сотруднику устанавливаются в размере xxx% суммы валовой прибыли, равной сумме оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих____________ % стоимости по прайс-листу товаров и услуг, предоставляемых клиенту.
Личный план по валовой прибыли:_____________________ рублей в месяц (примерный оборот – ___________________).
Оклад: на исп. срок_______________, по завершении___________________.
II. Комиссионные, начисляемые сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением сотрудником личного месячного плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением компанией месячного плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного сотрудника.
III. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех сотрудников, а также для сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) 2-го календарного месяца, плановый коэффициент = 1 (единице).
IV. Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 7 % валовой прибыли от его собственных продаж и 3 % валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.
V. В переговорах сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников компании – эксперт. Эксперт привлекается по инициативе самого сотрудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли эксперта) в случае, если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого сотрудника. Цели привлечения эксперта – успешное завершение продажи и передача опыта сотруднику (наставничество).
VI. При привлечении к переговорам с клиентом эксперта коммерческий % от контракта с клиентом делится в соотношении 70 % – сотруднику, ведущему клиента, и 30 % – эксперту.
