Даже если речь идет о потоковом наборе линейного персонала, кто-то должен уделить время (пусть всего пять минут) каждому новому сотруднику лично. В ситуации, когда работа не требует специальной квалификации, оплата невысока и найти альтернативу на рынке несложно, люди склонны без предупреждения разворачиваться и уходить. Отсутствие даже намека на заинтересованность в сотруднике я бы отнесла к топ-5 самых распространенных причин этого.
В главе «Почему не получается» я уже рассказывала историю о том, как коммерческий директор собрался увольняться из-за того, что ему две недели не могли выделить рабочее место. Ситуация была во многом комической: на протяжении этого времени мы несколько раз звонили внутреннему рекрутеру компании и интересовались, как там наш кандидат. Рекрутер говорила, что превосходно – со всеми познакомился, всех очаровал, такой коммуникабельный! А потом кандидат позвонил мне сам. Выяснилось, что он целыми днями ходил по офису и налаживал неформальные связи просто потому, что ему некуда было сесть. При рассылке письма о выходе на работу нового сотрудника в отделе кадров забыли поставить в копию службу, которая должна была организовать ему рабочее место. Мы же не проконтролировали, все ли прошло успешно, и в результате новый коммерческий директор чуть было не уволился.
Такие ситуации – вовсе не редкость, особенно в крупных компаниях. Поэтому не ленитесь перепроверить, все ли подразделения поставлены в известность о выходе нового сотрудника на работу. И если по каким-то причинам предоставить место с первого дня не получается, позаботьтесь о том, чтобы сотрудник знал о своей временной «бездомности», принес с собой личный ноутбук или планшет и понимал, где ему пока можно расположиться.
Новые сотрудники видят свой трудовой договор в лучшем случае в первый день работы. Оформление документов часто затягивается. Для людей на высоких позициях это не всегда критично, но для рядовых сотрудников отсутствие гарантий того, что все оговоренные условия будут выполнены, может стать проблемой. Ошибки в договоренностях (функционал, зона ответственности, денежные условия) – вовсе не редкость. А какой-нибудь менеджер, к примеру, не может позволить себе рисковать репутацией и писать клиентам письма о переходе в новую компанию, не убедившись в том, что в ней останется.
Я прекрасно помню ситуацию из собственной жизни. Я только приехала в Москву, и мне позарез требовалась медицинская страховка. Я чертовски была рада тому, что ее дал работодатель. Расстройство меня ждало уже в первый день работы, когда в договоре я увидела, что медстраховка будет только через год. И весь год я очень старалась не болеть.
Если трудовой договор еще не готов, можно показать новому сотруднику шаблон, различные внутренние документы, регламентирующие трудовой распорядок и т. д., – словом, продемонстрировать отсутствие риска.
Прекрасно, если в первый рабочий день руководитель поговорит с новым сотрудником о том, что от него ожидается в ближайшее время, что требуется для успешного прохождения испытательного срока и какие задачи следует считать первоочередными. В этом случае сотрудник быстро войдет в рабочий режим, будет воодушевлен и станет выполнять намеченное.
По-хорошему, задачи на испытательный срок должны составлять все вместе – руководитель, сотрудник отдела персонала и новичок. У руководителя глаз замылен, а новичку требуется время, чтобы во всем разобраться. Потому и нужна помощь сотрудника отдела персонала, чтобы уравновесить исчерпывающее знание о текущей работе и полное его отсутствие.
Если вы один за всех, постарайтесь вспомнить, как сами вступали в должность в новой компании, сколько времени требовалось, чтобы все освоить. Что изменилось? Как сейчас выглядят процессы? Привлеките к помощи тех, кто занимает схожую с новичком должность. Обсуждайте вместе, что нормально в первую неделю, вторую и т. д.
Для корректной постановки задач новому сотруднику вместо привычной модели SMART[1] предлагаю наш отечественный принцип ВОДКИ.
Цель должна быть:
• вдохновляющей;
• ограниченной по времени;
• дерзкой (да, даже на испытательном сроке!);
• конкретной;
• измеримой.
Увидеть коллектив, в котором предстоит работать, крайне желательно до подписания трудового договора. Ситуации, когда среди коллег или подчиненных оказывается человек, с которым новый сотрудник принципиально не готов работать, порой случаются.
Здесь имеются в виду все виды дискриминации, а также личная, порой даже интимная специфика. Один менеджер по продажам B2B-компании испытывал большие трудности в принятии новой сотрудницы, которая очень была похожа на его бывшую супругу, с которой он бурно и сложно расставался. Парню было тяжело, и в итоге его же и перевели в другой отдел.
Шаг двенадцатый: помогаем сотруднику привыкнуть к новым условиям
О том, как адаптировать сотрудника к компании, написано очень много. Вы без труда найдете в Интернете и на полках книжных магазинов массу теоретических рассуждений и практических рекомендаций по построению систем адаптации в разных условиях и для разных типов сотрудников. Я же ограничусь лишь несколькими советами, основанными на личном опыте.
Начну с предупреждения о самой распространенной и банальной ошибке, которую на этапе адаптации совершают девять из десяти руководителей, менеджеров по персоналу и консультантов. Ошибка действительно примитивная – адаптацию попросту пускают на самотек, полагая, что раз уж сотрудник вышел на работу, никуда он теперь не денется. Но вероятность «куда-то деться» для любого сотрудника особенно высока именно в период испытательного срока: ведь в эти месяцы не только работодатель присматривается к нему, но и он к работодателю. По закону подлости, рекрутеры особенно часто звонят именно тогда, когда ты уже приступил к новой работе.
Высокий уровень стресса из-за перехода на новое место, помноженный на наличие других предложений на рынке и вероятность контрпредложения от бывшего работодателя, дает очень высокий риск того, что сотрудник просто развернется и уйдет. И вам придется начинать поиск с самого начала. Не хочется? Тогда лучше заранее позаботиться о четкой и рабочей системе адаптации.
