Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Будучи подпроцессом процесса исследования и разработки, процесс проведения испытаний имеет, в свою очередь, девять собственных подпроцессов: планирование, доставка, утилизация материалов и т. д. У каждого из этих девяти подпроцессов есть свой руководитель, и в каждом задействованы разные подразделения.

Джанет – словно инспектор манежа в цирке с девятью аренами. Она следит за всеми процессами и обеспечивает их слаженную работу. Каждый руководитель подпроцесса приходит к Джанет со своими проектами, и она решает, какой из них следует проводить в жизнь в первую очередь, и смотрит, не помешает ли это новшество работе других подпроцессов процесса проведение испытаний.

В процессе «планирование и доставка» все необходимые компоненты передаются медицинским работникам, которые проводят клинические испытания. Кроме самих лекарств, врачам могут понадобиться другие предметы, например поваренная книга и напольные весы, чтобы проверить эффективность таблеток для борьбы с избыточным весом. Раньше ученые, разрабатывавшие план испытаний, сами закупали и доставляли медикам все необходимые компоненты. Их время тратилось не слишком эффективно, да и в ценах ученые не очень разбираются. Теперь, вместо того чтобы закупать материалы в 52 филиалах компании по всему миру, а затем перевозить их к медикам, служащие Merck доставляют все необходимое сразу на место проведения испытаний. Возможно, это изменение не покажется чем‑то особенным, но в результате компании удалось сэкономить на доставке миллионы долларов, при этом использование рабочего времени стало более эффективным, а снабжение медицинских работников улучшилось. До создания процесса планирования и доставки и назначения руководителя, который его отслеживает, в компании не было никого, кто имел бы достаточно знаний, полномочий и желания, чтобы что‑то изменить. Все знали, что существуют проблемы, но никто ничего не делал.

Джанет руководит множеством проектов, и она, как вы можете догадаться, хорошо организованна и дисциплинированна. Для оценки целесообразности предлагаемых проектов Джанет использует целую систему показателей, ведь идей всегда больше, чем ресурсов для их реализации. Проекты, требующие дополнительного согласования, уходят в начало списка, туда же отправляются небольшие проекты, которые можно внедрить быстро и без установки дополнительного программного обеспечения. Другие критерии оценки включают в себя стоимость реализации проекта, риски, с ним связанные, влияние проекта на стратегические цели компании, а также на текущие процессы. Подобный механизм распределения ресурсов для достижения целей хорошо бы иметь каждому руководителю процесса. Руководство процессом имеет много общего с разработкой нового продукта, которая включает в себя выбор самого продукта, отслеживание прогресса, внесение изменений там, где это необходимо, и производство.

Чтобы показать всю сложность задач, стоящих перед Джанет, мы перечислим ее основные обязанности:

1. Создать и внедрить проект процесса.

2. Обеспечивать выполнение процесса.

3. Измерять эффективность процесса, опираясь на плановые значения показателей.

4. Определять уровень эффективности, исходя из потребностей клиентов и стратегии предприятия.

5. Составлять план по достижению данного уровня эффективности посредством перестройки и усовершенствования процесса.

6. Поручать команде провести эти проекты в жизнь, отслеживать успехи и включаться в работу, когда это необходимо.

7. Сравнивать итоговые результаты по проектам с плановыми показателями и вносить соответствующие исправления в процесс.

Процессный подход позволяет выполнять все эти задачи эффективнее, т. е. быстрее, лучше и дешевле, чем традиционный способ организации работы. 

 Будучи руководителем процесса в компании Merck, Джанет следит за работой нескольких тысяч людей, работающих в разных местах. Но ведь и сами процессы тоже могут проходить в разных региональных подразделениях, и тогда появляется такая должность, как региональный руководитель процесса. Представьте себе крупную компанию с филиалами по всей стране или даже по всему миру. А теперь возьмите любой из филиалов и подумайте об одном из процессов, которые здесь идут. У этого процесса, определенно, должен быть свой руководитель, который будет выполнять те же функции, что и Джанет, только за сотни и тысячи километров от головного офиса компании. Региональный руководитель следит за реализацией процесса, измеряет показатели эффективности, отвечает на вопросы о нем, выявляет проблемы и сообщает о них вышестоящему руководителю.

Региональный руководитель является представителем главного руководителя процесса в данном регионе. Как правило, региональный руководитель не может проектировать процесс, потому как отдельный проект процесса для каждого филиала – это верный путь к хаосу. Задача регионального руководителя – помочь работникам на местах исполнять все предъявляемые процессом требования.

Вот что должен делать региональный руководитель процесса:

• обеспечивать процесс необходимыми ресурсами;

• следить за исполнением процесса и контролировать его результаты;

• оценивать эффективность процесса в данном регионе;

• выявлять и решать возникающие проблемы;

• следить за тем, чтобы вся документация по процессу и обучающие материалы были актуальными и доступными для всех желающих;

• учиться на опыте других филиалов, а также делиться с коллегами своими знаниями;

• обучать работников, участвующих в процессе, и отвечать на их вопросы;

• сообщать главному руководителю процесса о том, что можно улучшить.

Давайте посмотрим, как региональный руководитель процесса выполняет свои обязанности в компании Shell Oil. Это предприятие получает $100 млрд годового дохода и имеет по всему миру 34 нефтеперерабатывающих и 6 химических заводов, на которых работает около 70000 сотрудников. В целях повышения эффективности руководство компании стало активно использовать процессный подход. На верхнем уровне выделено шесть процессов, и у каждого из них есть свой руководитель. На заводах для этих процессов назначены региональные руководители.

Один из процессов верхнего уровня называется «производство». На заводах этот же процесс называется процессом обеспечения безопасной работы. Он включает в себя все действия рабочих от начала и до конца смены, в том числе передачу смены, координацию (работник сообщает о том, как идут дела) и поведение в нештатных ситуациях (работник получает сигналы об опасности и исправляет неполадки). Оказалось, что во всех подразделениях компании этот процесс проходил по‑разному, а иногда даже на одном заводе каждая смена выполняла его по‑своему. Но такое разнообразие вряд ли можно приветствовать на производстве, где под очень высоким давлением обрабатываются легко воспламеняемые вещества. Поэтому руководитель процесса обеспечения безопасной работы спроектировал процесс, который теперь действует на всех заводах компании Shell Oil.