С другой стороны, предположим, что работник относится к типу уверенного в себе профессионала, и поэтому ему достаточен делегирующий стиль лидерства. Руководитель мог бы сказать: «О’кей! Инициатива в ваших руках, но держите меня в курсе. Если возникнут затруднения, звоните мне. Я буду считать, что все идет замечательно, пока вы не позвоните или пока я не увижу сам, что что-то не так. Если будут трудности, звоните, не стесняйтесь! Не ждите, пока муха превратится в слона. Хорошо?» Если работник ответит согласием, он будет работать самостоятельно, пока качество его работы или еще какая-нибудь информация не скажут об обратном. Если в каждом из двух примеров — в случае с энтузиастом-новичком или с уверенным в себе профессионалом — подчиненный выскажет свое несогласие с руководителем, то что должно произойти? Дискуссия должна продолжаться до тех пор, пока они не договорятся о стиле лидерства.
Из этих примеров видно, что, когда достигнуто согласие о соответствующем стиле лидерства, руководитель все же должен дать указания о направлении работы. Указание о направлении работы может включать в себя установление четких ожиданий относительно выполнения работы, создание плана действий, договоренность о процессе проверки успеха и выражение уверенности в том, что работник сможет руководствоваться намеченным планом выполнения работы.
Важной частью этого процесса является установление процесса мониторинга, основывающегося на согласованном стиле лидерства. Именно здесь руководитель и работник договариваются о регулярных встречах, которые называются встречами для обсуждения успехов и направлены на обсуждение хода выполнения работы. Если работник относится к типу энтузиаста-новичка или разочарованного ученика, то частые встречи обеспечат работнику нужное направление работы и поддержку, что облегчит его продолжающееся обучение и выполнение работы. Если работник относится к типу способного, но осторожного исполнителя или уверенного в себе профессионала, то встречи с руководителем можно проводить гораздо реже, а упор должен делаться на получении руководителем информации о том, что происходит, на похвалу и признание успехов. Эти встречи являются крайне важным источником обратной связи.
Например, если вы согласны, что один из ваших работников для достижения определенной цели нуждается в делегирующем стиле руководства, то кто отвечает за вашу связь? Этот работник, поскольку в этой сфере он является уверенным в себе профессионалом. Если ему нужна от вас какая-нибудь помощь, то установление контакта зависит от него. Здесь единственное правило — встретиться, когда еще не поздно. Вам как руководителю совсем не нужны сюрпризы. Вам легче справиться с мухой, чем со слоном.
Если вы согласны, что вашему работнику нужен поддерживающий стиль лидерства, вы можете спросить: «Когда нам лучше говорить о вашей работе и достигнутых результатах? За обедом, скажем, раз в неделю?» Если вы согласились вместе обедать, ваша роль сведется к тому, чтобы выслушивать его и поддерживать его действия. Если выбран обучающий стиль лидерства, то именно вы определяете частоту встреч. Например, вы можете сказать: «Давайте назначим две встречи в неделю часа по два, чтобы уточнить задачу, над которой вы сейчас работаете. Как насчет понедельника и среды с часу до трех?» При директивном стиле вы можете встречаться даже еще чаще и, может быть, предложите работнику посещать какие-нибудь учебные курсы.
Обучение выполнению работы: вторая часть системы управления деятельностью
Как только он определен, согласованный стиль лидерства устанавливает количество, частоту и вид встреч по проверке хода работы между руководителями и подчиненными. Во время этих встреч начинается обучение выполнению работы. Именно здесь руководители отмечают успехи и/или корректируют усилия своих партнеров — своих подчиненных.
Часто руководители считают, что их деловые встречи по поводу работы столь ясны, что нет необходимости дополнительных указаний, ведь они так заняты и не могут тратить на это время. Если вы хотите сэкономить себе время и нервы, составьте расписание встреч для проверки хода работы и придерживайтесь его. В этом случае вы сможете заметить проблемы до того, как они станут большими, и значительно увеличите вероятность того, что качество работы вашего подчиненного в данной области будет соответствовать вашим ожиданиям. Обсуждение хода выполнения работы улучшит качество ваших отношений, создаст атмосферу доверия и заинтересованности, раскрепостит общение и уменьшит количество времени, потраченного на пререкания и улаживание конфликтов. Без составления расписания таких встреч руководители могут обречь своих людей на провал.
Многие менеджеры именно так и поступают. Они принимают на работу людей, говорят им, что надо делать, и затем оставляют их одних, полагая, что за этим последует хорошее выполнение задания. Иными словами, они отстраняются, а не делегируют. В результате устанавливается старый стиль управления по принципу «отстань от меня!». Таким образом, пренебрежение встречами-проверками, частота которых колеблется согласно уровню развития, может вызвать реальные проблемы. Вот почему одна из наших любимых пословиц гласит:
Вы можете ожидать больше, если проверяете чаще.
Хотя это может показаться навязчивостью, на самом деле это не так. Как отметили Кен Бланшар, Тэд Лусинак, Чак Томпкинс и Джим Баллард в книге «Кит убит!: Сила позитивных отношений» («Whale Done!: The Power of Positive Relationships»), проверка должна подчеркнуть момент, когда работники делают что-то правильно, а не когда они совершают ошибки. Хвалить и/или исправлять недостатки нужно, начав с подчеркивания положительных моментов. Исправление всегда следует за похвалой, чтобы успехи продолжались. Если нет никаких успехов, — иначе говоря, если качество работы не улучшается, — руководители должны немедленно исправлять недостатки в работе сотрудника, чтобы остановить дальнейшее снижение качества или производительности.
В системе «Управление путем постоянного присутствия» заключается сущность обучения выполнению работы [44]. Она дает дополнительные возможности для предоставления информации, получения обратной связи, поощрения и поддержки усилий людей в промежутках между контрольными встречами. Это поможет вам быть в курсе того, что делается, заметить и разрешить возникающие ежедневно проблемы.
Модель «Ситуационное лидерство® II» должна использоваться в процессе. Она не только помогает руководителям и работникам определить, какой стиль лидерства надо использовать, — что определяет количество, частоту и вид контрольных встреч, — но и советует обоим партнерам, как и когда нужно сменить стиль лидерства. Стиль лидерства может меняться в зависимости от изменений компетентности работника, его заинтересованности и производительности его работы. Применяя подходящий стиль лидерства, менеджеры делают четвертый шаг в игре «Партнерство для лучшего выполнения работ». Давайте еще раз взглянем на эту модель и посмотрим, что происходит, когда качество работы улучшается (рис. 7.2).
