Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Наконец стало ясно – что‑то в корне неправильно во всей системе. Руководство решило начать с чистого листа и изучить, как проходит весь процесс подключения, начиная со звонка застройщика и заканчивая подключением электричества к новому зданию. Когда команда по проектированию составила схему процесса, стало видно, что процесс слишком сложен. Работа исполнителей была совершенно несогласованна. Одни и те же задачи выполнялись по несколько раз, производилось много ненужных действий, а заявка по многу дней лежала в ожидании подписи очередного менеджера. Стало ясно, почему клиенты были недовольны. Каждого из них постоянно посылали от одного служащего к другому, работа этих служащих была несогласованна, поэтому они никогда до конца не понимали, чего хотят клиенты. На рис. 2 показано, как процесс выглядел раньше.

Рис. 2.  Схема старого процесса

Теперь, когда перед руководством предстала ясная картина происходящего, было принято решение исправить процесс путем его полной перестройки. В результате появилась новая должность, заключавшая в себе функции «специального менеджера». Клиенты уже давно просили назначить человека, к которому можно было бы обращаться со всеми вопросами, да и в самой компании понимали, что задачи процесса тесно взаимосвязаны. В отличие от руководителя процесса, который, как главный стратег, курирует процесс в целом, должность специального менеджера имеет скорее тактическую направленность. Специальный менеджер сам непосредственно участвует в процессе, он следит за работой на местах и ходом подпроцессов. В энергетической компании специальный менеджер – единственный, кто несет ответственность за выполнение заказа от момента получения заявки до подключения электроэнергии. Он разрабатывает план, договаривается с землевладельцами, собирает бригаду и следит за выполнением работы. В результате теряется намного меньше времени. И, что еще важнее, специальный менеджер понимает, каких специалистов нужно собрать в бригаду и о чем необходимо договориться с землевладельцами. Другими словами, он имеет более полную картину процесса. Поэтому он с самого начала может составить и более удачный план проекта. Специальный менеджер в сложных ситуациях обращается за помощью к другим специалистам, например к юристам. Кроме специального менеджера, в новом процессе появился еще один новый участник – полевой техник. Он отслеживает выполнение работ за пределами офиса: прокладывание кабеля, установку счетчиков и т. д. Сосредоточившись на времени полезной работы и дав работникам больше полномочий, а также повысив их ответственность, руководство смогло сократить продолжительность процесса со 180 до 23 дней. Количество работников, задействованных в подключении к электросети одного здания, сократилось на две трети, и в результате у компании появилась возможность брать дополнительные заказы, не нанимая при этом новых людей. Сотрудников, выполнявших ранее однотипную работу, переучили и поставили перед ними новые задачи.

Специального менеджера не назовешь шестеренкой большого механизма. Он самостоятельно принимает многие решения, да и ответственности у него больше. Работа специального менеджера сложнее, чем действия простого исполнителя, она включает в себя планирование, подбор персонала, управление другими работниками. Цель проста: выполнить все пожелания клиентов. Специальный менеджер не перескакивает с одной работы на другую, он выполняет все эти обязанности одновременно. Заказы теперь не путешествуют по отделам так долго, как раньше. А полевой техник, который раньше был обычным рабочим и выполнял одну‑две одинаковые операции, теперь чего только не делает! Его задачи стали обширнее, сложнее и намного интереснее. В старом процессе дела постоянно передавались из рук в руки, и если кто‑то совершал ошибку, заметить ее вовремя было почти невозможно. Теперь ошибки видны почти сразу, и найти ответственного не составляет труда. Вместо того чтобы перекладывать вину на кого‑то другого, участник процесса исправляет ошибку, запоминает урок и впредь работает лучше.

Нельзя сказать, что перестройка процесса прошла гладко. Кандидатов на роль специального менеджера выбирали в основном из тех сотрудников, которые нравились клиентам. Часто специальными менеджерами назначали специалистов, в прошлом проявивших отличные деловые качества и хорошую обучаемость. В большинстве случаев такой подход к выбору работников себя вполне оправдал. Но были среди специальных менеджеров и такие, кто не хотел напрямую общаться с клиентами, а предпочитал оставаться в тени.

Поскольку должность специального менеджера в организации была новой, поначалу подготовка кадров шла спонтанно, обучение проводилось как в классных комнатах, так и непосредственно на практике. Но впоследствии, когда в компании поняли, какую важную роль специальные менеджеры играют в ускорении процесса, их подготовке стали уделять намного больше внимания. Сами специальные менеджеры выдвигали кандидатов на эту должность и обучали их всему необходимому. Кроме того, на предприятии появились обучающие курсы, например «Инженерное проектирование» или «Решение вопросов с землевладельцами», помогающие специальным менеджерам повысить свой профессиональный уровень.

В работе сотрудников, назначенных на должность специальных менеджеров, изменилась система оценки эффективности и система вознаграждений. Сейчас размер зарплаты специального менеджера зависит по большей части от своевременности выполнения заказов и уровня удовлетворенности клиентов. Эффективность специального менеджера оценивает не только его непосредственный начальник, но и сотрудники организации‑клиента.

Специальным менеджерам пришлось привыкать к новым правилам. Некоторые так и не смогли отказаться от традиционных авторитарных методов управления и освоиться с работой в команде, где требуется на равных общаться с сотрудниками из разных отделов. Многие побоялись брать на себя работу, которая до этого находилась в ведении начальства. Но на самом деле начальники отделов не выполняли  эту работу, они просто отдавали подчиненным распоряжения выполнить ту или иную задачу. Теперь у специального менеджера есть все, что нужно, чтобы организовать работников и достичь поставленной цели. Раньше начальник отдела говорил другим, что надо сделать, а сейчас команда профессионалов просто берет и делает.

Теперь та роль, которую раньше играли начальники отделов, в компании не востребована. Те, кто не захотел перестраиваться под новые требования, в конечном итоге ушли, а некоторых пришлось уволить. Но руководители отделов, сумевшие освоиться с процессом, получили новую роль – готовить и обучать команды профессионалов. Теперь они помогают работникам справиться с трудностями и получить необходимые навыки, создают правильный рабочий настрой, оценивают эффективность труда и следят за ходом процесса. Многие руководители отделов, увидев, насколько велик потенциал процессного подхода, сами стали его активными сторонниками. Некоторых из них назначили специальными менеджерами. Благодаря своему опыту и прошлым заслугам они получили более серьезную работу с самыми ценными клиентами. Кое‑кто из бывших руководителей среднего звена решил уйти с управленческой должности и предпочел участвовать в процессе в качестве экономиста или инженера. На рис. 3 показано, как выглядит новый процесс.