Система относительных показателей
Управление издержками целесообразно рассматривать с помощью единой математической количественно-стоимостной модели всей технологической цепочки выполнения заказов. Формулы расчета основных показателей, характеризующих звенья логистической цепочки, известны. По этим показателям планируются статьи того или иного бюджета. Но далее на "План" накладывается "Факт". Как оценить отклонения "План-факт"? Всегда ли данный центр финансовой ответственности виноват в перерасходе? А если появилась экономия – это хорошо или плохо?
Давайте рассмотрим несколько ситуаций и попробуем ответить на эти вопросы с помощью системы относительных показателей.
Прежде всего определимся – что такое система относительных показателей и для чего она нужна? Проиллюстрируем на примерах расчета издержек на складскую логистику.
Ситуация 1.
Вам заведомо известно, что удельные затраты на розничный набор заказов превышают затраты на коробочный набор примерно в 6 раз (из расчета на 1 изделие). В январе 2010 года вы отгрузили 1000 изделий, из них – 25 % – розничный набор. В январе 2009 года отгрузили то же количество, но розничный набор составил только 15 %. Как вы считаете, каким образом изменятся затраты склада с учетом тренда роста производительности труда, а с другой стороны, инфляционных темпов роста средней ЗП?
Ситуация 2.
Неритмичность нагрузки на склад. Общее количество отгруженных изделий – 1000. Но в январе 2009 года на последнюю неделю приходилось 26 % нагрузки, а в 2010 году – 35 %.
Ситуация 3.
Общее количество отгруженных изделий в месяц – 1000. Структура заказов и нагрузки в течение месяца – без изменений. Задание – повысить качество на 3 %.
Итак, три ситуации, которые, по мнению специалистов за пределами департамента логистики, ничем не отличаются друг от друга. И действительно, реализуется одинаковое количество изделий на одну и ту же сумму. Почему же директор по логистике в каждом случае заявляет о разной потребности в ресурсах? Пусть предоставит конкретное обоснование!
Прежде всего необходимо установить некий уровень операций склада, который вы будете считать за норму, к примеру, нормальной работой склада считается:
– доля розничного набора – в диапазоне 10 – 15 %;
– коэффициент неритмичности (отклонения от средней нагрузки по неделям в течение месяца) – не более 15 %;
– доля наполнения заказа – 94 %.
Показатели "нормальности" определяются на основе статистики и технико-экономических характеристик склада. Соответственно, рассчитываются и показатели "нормальных" издержек. Далее нам необходимо рассчитать, каким образом влияют существенные отклонения от нормы по каждому вышеприведенному показателю на потребность склада в дополнительном ресурсе.
Допустим, получены следующие данные:
1. Увеличение доли розничного набора на каждые 5 % (от нормы) приводят к необходимости увеличения штата наборщиков и комплектовщиков на 10 человек, что соответственно приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 2 %. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 3 %.
2. Увеличение неритмичности нагрузки на склад на каждые 5 % (от нормы) приводит к необходимости дополнительного найма 12 человек, а также доплат за сверхурочные работы, что соответственно приводит к потребности увеличения ФОТа склада на 3 %. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 4 %.
3. Достижение доли наполнения заказа уровня 97 % потребует введение тотального электронного контроля всех заказов. В свою очередь, для этого понадобится принять на работу 15 контролеров, а также закупить 5 радиотерминалов и оборудовать 5 рабочих мест для выполнения контрольных операций. При этом производительность труда, исчисляемая в позициях на человека в час, снизится на 6 %.
Таким образом, у нас появилась основа для отнесения отклонений от нормальной структуры производственной начинки логистических операций к сложившимся показателям по факту. Описать их в виде математической модели мы можем, в данном случае, с помощью формулы:
Hi=H0×(A×Ni/N0+B×Zi/Z0+C×Ki/K0,(1)
где Иi – удельные издержки на складскую обработку по факту сложившейся структуры нагрузки и заданному уровню качества;
И0 – удельные издержки на складскую обработку при нормальной (плановой) структуре нагрузки и уровня качества;
Ni/N0 – отношение фактически сложившейся доли к плановой (нормальной) доле розничного набора;
Zi/Z0 – отношение фактической неритмичности нагрузки на склад к плановой;
Кi/К0 – отношение заданного уровня качества к сложившемуся'(плановому);
А,В,С – эмпирически вычисленные коэффициенты для каждого показателя.
Данная методика позволяет математически «привязать» показатели издержек к внутреннему наполнению логистических операций. Приведенный пример – частный случай. В каждой конкретной ситуации необходимо разработать систему относительных показателей, которые наиболее существенным образом влияют на изменение издержек. При этом не забывайте об основных требованиях к учету издержек, о которых мы говорили выше.
По своему опыту, рекомендую при создании системы относительных показателей учитывать следующие факторы:
1. Производительность труда.
2. Отклонения по пиковым нагрузкам в течение дня и неравномерность нагрузки по дням, включая приемку грузов.
3. Показатели нагрузки на транспортную логистику (средний объем/вес заказов, среднее количество заказов на маршрут).
4. Уровень качества.
5. Структура заказов (доля розницы, количество позиций, количество документов на один заказ клиента).
Систему относительных показателей следует вшить в алгоритм гибкого бюджетирования. Естественно, каждое предприятие должно адаптировать его адекватно своим бизнес-процессам. Часть из вышеприведенных показателей могут стать второстепенными, при этом понадобятся другие показатели, более увязанные с целями фирмы на данном этапе ее развития.
Кроме того вам понадобятся единые сквозные показатели – сумма затрат на рубль отгрузки, сумма затрат на одну единицу отгруженного товара. Особое значение имеет оценка эффективности использования ресурса подразделений логистики. Установите ряд реперных точек, которые как красные огни светофора должны сигнализировать о "попадании в опасную зону".
К примеру:
– ограничитель по доставке – минимальный размер заказа (по сумме или по объему), принимаемый транспортным отделом для доставки клиентам;
