– Акцентировать внимание подчиненного на важности 100 % посещения тренинга и активного участия;
– Предоставить подчиненному время для выполнения заданий, заполнения анкет или встреч по оценке потребностей в обучении;
– Попросить подчиненного предоставить после тренинга свои комментарии и оценку тренинга;
– Включить применение знаний/навыков, полученных во время тренинга в систему оценки исполнения;
В течение тренинга:
– Обеспечить возможность необходимого отсутствия на работе и участия в тренинге;
– Передать объем работы другим;
– Контролировать посещение и участие в тренинге;
– Подготовиться к изменению поведения сотрудника и, если необходимо, изменить свое поведение;
После тренинга:
– Потребовать обратную связь по тренингу;
– Потребовать план действий по внедрению новых знаний/навыков, приобретенных на тренинге;
– Немного снизить первоначальную нагрузку для того, чтобы человек «вошел» обратно в работу;
– Предоставить возможности использовать и продемонстрировать новые знания и навыки;
– Обсудить с подчиненными результаты тренинга и его процесс;
– Служить моделью требуемого поведения;
– Изменить, если необходимо, системы оценки и стимулирования и системы контроля с целью обеспечения изменения и закрепления поведения подчиненных.
Что тренер может и должен сделать
До тренинга
– Увязать программу тренинга с долгосрочными целями и планами развития персонала, с планами развития карьеры сотрудников;
– Попросить у участников сообщить их пожелания по содержанию и формату тренинга;
– Привлечь и участников и супервизоров к анализу потребностей в обучении;
– Обсудить с непосредственными руководителями, как они могут поддержать участников в процессе тренинга и после него;
– Пообщаться с участниками и руководителями для установления первоначального психологического контакта;
– Объяснить роли всех трех сторон (написанное здесь);
В течение тренинга
– Построить тренинг с учетом проблем и пожеланий, выявленных в процессе анализа потребностей в обучении и общения с участниками и супервизорами перед тренингом;
– Обеспечить равноценное вовлечение/участие всех участников тренинга;
– Сделать тренинг максимально активным и разнообразным;
– Обеспечить возможность попробовать приобретенные знания и навыки и стимулировать это;
– Использовать реальные примеры, по возможности, релевантные для участников;
– Убеждаться в том, что участники проводят параллели во время обучения со своей работой;
– Помочь в конце тренинга составить индивидуальные и групповые планы дальнейших действий;
– Обеспечить наличие хороших айс-брейкеров, знакомства, вступления и открытия;
– Быть открытым к вопросам и неформальному общению;
После тренинга
– Попросить участников предоставить обратную связь по тренингу;
– Провести оценку тренинга и сообщить о результатах участникам и их руководителям;
– Потребовать от участников отчет о применении приобретенного;
– Поддерживать контакт с участниками и их руководителями;
– Отвечать на возникающие вопросы;
– Послать дополнительные материалы, статьи для закрепления материала тренинга;
Что участник может и должен сделать?
До тренинга
– Помочь в анализе потребностей в обучении;
– Участвовать в пре-тренинговых мероприятиях;
– Выполнить необходимые предварительные задания;
– Выспаться…
В течение тренинга
– Быть открытым к новой информации;
– Управлять процессом «научения»;
– Активно работать;
– Задавать вопросы;
– Обмениваться идеями;
– Постоянно проводить параллели со своей работой;
– Делать пометки;
– Выполнять все упражнения с максимальной отдачей, демонстрировать тот максимум, на который способен;
После тренинга
– Подвести итог по приобретенным знаниям и навыкам. Сделать выводы;
– Поддерживать контакт с тренером;
– Стараться применить полученное на тренинге;
– Обсуждать с супервизором барьеры, мешающие воплотить приобретенное;
Один из гуру тренинга, Роберт Пайк, считает, что степень важности влияния на результат тренинга наибольшая у непосредственного руководителя тренируемого, а не у тренера. Если ранжировать степень важности от 1 до 9, где 1 – наибольшая, 9 – наименьшая, но все еще очень высокая, получим, по мнению Роберта Пайка, следующую картину:
Степень важности влияния на результативность тренинга:
Таким образом, оценивая результативность тренинга, то, что компания имеет в итоге, давайте будем помнить, что оцениваем мы в том числе себя.
4. Оценка результативности
Если перед Вами стоит цель понять, что же дал компании тренинг, оценить его результативность для того, чтобы от чего-то отталкиваться, что-то делать дальше, в первую очередь нужно обратиться к оценке результативности, определить, насколько достигнуты ожидаемые результаты обучения (установленные до тренинга), и выяснить, какие действия, изменения и улучшения необходимы, чтобы тренинг стал еще более эффективным.
Оценка результативности является неотъемлемой частью тренинга. В самой упрощенной форме, это – сравнение целей (желаемое поведение, желаемые результаты, изменения в бизнесе) и результатов (фактическое поведение, фактические результаты, изменения в бизнесе), которое позволяет ответить на вопрос: «насколько достигнута цель тренинга?». Поэтому, обязательной частью подготовки любого тренинга являются, или должны быть, четкая постановка целей и выбор методов оценки результатов.
Для понимания того, как лучше оценивать результаты, давайте вспомним общеизвестную Модель Кирпатрика и уровни оценки результатов тренинга.
Киркпатрик выделяет 4 уровня оценки результатов тренинга:
Первый уровень – реакция участников.
На данном уровне оценивается реакция на тренинг его участников. В некотором смысле, это оценка степени удовлетворенности обучаемых тренингом на основе немедленной обратной связи.
Киркпатрик дает рекомендации относительно методов оценки реакции на тренинг:
• Определите, что Вы хотите выяснить о реакции участников;
