• Выбор коуча является ключевым элементом успеха коучинговой программы и не может быть делегирован третьему лицу.
• Коучинг требует значительных усилий от руководителя и не будет эффективным без его полной включенности, ответственности, открытости и готовности рисковать и экспериментировать.
• Ничто так не помогает коучу в проведении эффективной программы, как регулярная откровенная обратная связь клиента.
Эта книга посвящена тому, как руководители могут использовать философию и инструменты коучинга для повышения результативности и мотивации своих сотрудников. Однако было бы неправильным завершить ее, оставив без обсуждения вопрос, который возникал у знакомившихся с рукописью топ-менеджеров руководителей – «А не стоит ли мне пригласить персонального бизнес-коуча?»
Скажу сразу, что всем дочитавшим книгу до этого места руководителям, я бы посоветовал позаниматься с персональным коучем. Потому, что им коучинг действительно интересен, а один из лучших способов овладеть ремеслом – стать клиентом мастера. Гарантирую, они увидят в новом свете многие из изложенных в данной книге идей, которые наполнятся конкретным содержанием.
Есть и другие причины, чтобы заняться коучингом с профессионалом. Если вы находитесь в одной из описываемых ниже или схожих ситуаций, коучинговая программа будет вам хорошим подспорьем.
• Вы знаете или чувствуете, что некоторые элементы вашего стиля управления оказывают деструктивное влияние на организацию. Один мой знакомый имел усвоенную у своего первого начальника привычку проводить совещания в вечернее время и заканчивать их далеко за полночь, что вызывало раздражение у подавляющего большинства его подчиненных, однако никто не решался сказать ему об этом открыто. Преодоление этой привычки потребовало специальной коучинговой программы, в ходе которой после длительных и напряженных сессий руководитель наконец-то понял бессознательную причину, по которой он проводил эти совещания, их низкую результативность и крайне негативное влияние на мотивацию сотрудников, и с легкостью отказался от этого формата работы.
• Испытываете сложности в управлении или установлении отношений с ключевыми для вас и вашей профессиональной деятельности подчиненными или в управлении командой. У одного из моих клиентов были серьезные проблемы в управлении своим заместителем по техническим вопросам – менеджер, в компетентности которого не было никаких сомнений, не всегда выдерживал сроки, периодически пропускал совещания и подвергал сомнению указания своего начальника. Душеспасительные беседы, а мой клиент был сторонником гуманистического менеджмента, натыкались на достаточно агрессивную реакцию. Посмотрев на динамику отношений со стороны, поговорив с каждой из сторон и их коллегами, я предположил, что проблема связана с прошлым, – технический директор был одним из кандидатов на должность первого лица вместе с моим клиентом, а до этого они работали на должностях одного уровня, причем последний появился в компании на год позже. Коучи согласился с этой гипотезой, и мы разработали план действий.
1) Провести обстоятельный разговор с замом, в рамках которого похвалить его технические знания и управленческий опыт, рассказать о сложностях освоения в новой должности и о своем решении передать ему некоторые дополнительные функции и предоставить полную автономию в организации собственного рабочего времени и управлении своим подразделением, ограничив контроль результатами и сроками.
2) Чаще подчеркивать достижения и знания зама в присутствии третьих лиц.
3) Периодически предоставлять ему возможность проводить планерки высшего менеджмента.
4) Периодически просить у него обратную связь о результативности руководителя.
Подготовка к первому разговору заняла две недели, мой обстоятельный коучи заучивал наизусть целые абзацы, мы провели с десяток инсценировок, в которых по очереди играли его самого и его зама. Его усилия не пропали даром. Неожиданно для меня ситуация изменилась сразу же после той беседы. Заместитель стал образцом дисциплинированности и первым проводником идей руководителя.
• Испытываете сложности во взаимодействии с руководителем, советом директоров или акционерами. Всеволод, занявший пост генерального директора крупной сырьевой компании, после того как финансовый холдинг приобрел несколько предприятий среднего размера, испытывал сложности с взаимодействием с Евгением, гендиректором материнской компании, бывшим одновременно председателем совета директоров в компании Всеволода. Новому генеральному казалось, что председатель постоянно недоволен его выступлениями на заседаниях совета; несколько раз он возвращал ему отчеты с достаточно резкими комментариями. Более того, Евгений начал приглашать к себе заместителей Всеволода для разговоров с глазу на глаз. Попытки что-то выяснить у самого Председателя ни к чему не привели – тот говорил, что все нормально. Всеволод начал подозревать, что руководитель думает о его замене, и решил обратиться за помощью к коучу. По итогам совместно проведенного анализа они предположили, что проблема заключается в разных представлениях об эффективной коммуникации. Вышедший из консалтинга Всеволод предпочитал длинные презентации с множеством цифр и деталей и считал, что должен быть единственным каналом взаимодействия с советом и его председателем. В то же время Евгений-предприниматель был сторонником неформальных бесед, причем с участием большого числа вовлеченных в процесс менеджеров, и коротких меморандумов. Через месяц Всеволод освоил их написание, значительно сократил свои презентации и начал приводить с собой на заседания совета других менеджеров – диалог значительно оживился, встречи с заместителями без участия генерального прекратились и председатель начал демонстрировать свое расположение.
• Не получаете обратной связи от организации, которой руководите, начинаете чувствовать себя одиноко и изолированно. Через год после назначения генеральным директором нефтяной компании бывший руководитель одного из ее добывающих подразделений почувствовал, что не очень хорошо понимает, что происходит в организации. Несмотря на прекрасное знание цифр из управленческой отчетности, у него возникло ощущение тревоги, что он теряет связь с компанией, а вместе с ней и контроль над компанией. Директор заметил, что каждое утро, приходя в свой кабинет, он ждет известий о неприятном сюрпризе. Как раз в это время один из знакомых предложил ему поработать с бизнес-коучем. На стадии диагностики коуч, а затем и коучи увидели, что последний проводит львиную долю своего времени в общении с внешними контрагентами: представителями властей разного уровня, клиентами, партнерами, конкурентами, а внутри компании взаимодействует с узким кругом из 21 менеджера. Они также констатировали низкую эффективность директора в коммуникации, особенно в умении задавать вопросы, помогать собеседнику сфокусироваться и слушать. Было решено включить в программу коучинга проведение регулярных встреч генерального директора с большими группами сотрудников разных уровней в формате таун-холла (от англ. town hall – встречи свободных горожан) во всех ключевых подразделениях, установить прямые контакты с двумя менеджерами среднего звена каждого из пяти главных филиалов и разговаривать с ними по телефону не реже раза в месяц. Также они решили работать над развитием навыков активного слушания и проведения экспресс-сессий (пятиминутного разговора с целью получения информации от случайного собеседника). Программа продолжалась три месяца и, по словам коуча, по ее итогам руководитель полностью избавился от мешавшего ему чувства потери контроля, хотя его успехи в овладении активным слушанием были значительно скромнее.
