2. Интерес к бизнесу и понимание его внутренней динамики.
3. Вера в развитие.
4. Системное мышление.
5. Навыки слушания и предоставления обратной связи.
6. Цельность (делает то, что проповедует).
7. Скромность.
При этом помните, что это мое частное представление, вам нужен собственный портрет того, с кем вам было бы комфортно работать. Каким бы этот портрет в конечном итоге ни стал, настоятельно рекомендую оценить следующие аспекты личности и стиля потенциального коуча и предлагаю некоторые вопросы, которые помогут вам это сделать.
Сделав свой выбор в отношении коуча, перейдите к обсуждению контракта. Поскольку коучинг является в высокой степени интимным разговором между двумя людьми, я не склонен переоценивать значение юридических договоренностей. Тем не менее контракт важен, особенно в той его части, которая предусматривает возможность досрочного прекращения отношений, – такая опция должна быть непременно оговорена. При этом я бы не советовал оставлять открытыми все возможности для отступления – в таком случае первая не совсем удачная сессия может оказаться последней, что будет неправильно для человека, решившего действительно заняться своим развитием. Я бы рекомендовал установить первый порог отсечения на рубеже третьей коучинговой сессии – если после нее у вас пропал энтузиазм в отношении программы, ее нужно прекращать.
Что делает коучинг успешным?
Мы уже отвечали на этот вопрос применительно к коучингу руководителем своего сотрудника. Сейчас кратко остановимся на наиболее распространенных источниках неэффективности традиционного коучинга. Начнем с проблем самого коучи. Известные американские специалисты в области лидерства Дон Грейсон (Don Grayson) и Керри Ларсон (Carry Larson) выделяют шесть основных барьеров, которые мешают руководителям получить максимальные результаты от индивидуального коучинга. По моим наблюдениям, они в полной мере присущи менеджерам отечественных организаций.
1. Нереалистические ожидания. Я никогда не забуду потенциального клиента, который требовал, чтобы через месяц коучинга он перешел от модели управления «царь и тысяча слуг» к модели «партнерство». Человек искренне верил в возможность такого преображения и обижался, когда я отказывался браться за работу. Поведенческие изменения, особенно у зрелых успешных людей, проходят сложно и требуют упорной кропотливой работы над собой, к которой должен подготовиться каждый будущий коучи. В качестве практического совета хочу предложить следующее. Когда вы, хорошо подумав, сформируете свои ожидания в отношении своей первой коучинговой программы, разделите их на 2 – получится очень напряженный, но все-таки реалистический план. Еще один аспект – правильные ожидания в отношении ролей участников. Помните, что коуч – инструмент, организатор, помощник, специалист по процессу, но главное действующее лицо, солист – это вы.
2. Отсутствие комитмента. Приношу свои извинения за использование еще одного не очень прочно вошедшего в наш язык слова, однако у него нет полновесного эквивалента в классическом русском. Комитмент – это принятие коучинга всерьез, готовность соблюдать взятые на себе обязательства, вкладывать свой интеллект, эмоции, время. Некоторое время назад я работал с одним талантливым и успешным менеджером, у которого были определенные проблемы во взаимодействии с подчиненными, особенно в публичном формате, что снижало его эффективность и огорчало сотрудников. Казалось, что эти вещи можно поправить с помощью коучинга, и мы начали работу. Однако очень скоро я почувствовал, что у коучи нет этого самого комитмента – у него есть любопытство, интерес к процессу и ко мне лично, желание узнать какие-то новые вещи, но нет готовности напрягаться, преодолевать себя, быть последовательным. Программа не достигла своих результатов, хотя мы оба приятно и не совсем бесполезно провели время.
3. Защитная позиция. В прошлом году один из моих коллег советовался со мной, как изменить неконструктивное поведение клиента, который посчитал, что его роль состоит в защите себя и своей репутации от атак коуча, и превратил коучинговую программу в диалог адвоката и прокурора. Коллега преодолел деструктивную тенденцию за счет значительных затрат времени и корректировки плана действий, однако его клиент недополучил многое из того, что мог бы получить, настройся он на открытость и развитие с самого начала.
4. Избегание рисков. Похожая на предыдущую проблема, связанная с желанием избежать неудачи любой ценой, даже отсутствием прогресса в собственном развитии. Тем, кто не готов рисковать, не следует обращаться к коучингу, вернее, не следует заниматься развитием вообще, поскольку любое изменение предполагает принятие определенного риска. При этом коучинг является как раз той формой развития, которая дает возможность экспериментировать с новыми поведениями в безопасной обстановке. Один из моих клиентов никак не мог перейти в общении со своими подчиненными-ровесниками на «ты», чем создавал дополнительную властную дистанцию на самой вершине своей и без того иерархической организации. Для того чтобы помочь ему, мы в ходе группового коучинга ввели правило обращения друг к другу на «ты», которое действовало только в течение закрытых для внешнего мира сессий. Из этих сессий обращение на «ты» перекочевало на неформальные встречи и постепенно утвердилось в рабочей среде.
5. Пассивная роль. «Ну, говорите мне, что делать», – клиент растянулся в кресле, улыбнулся и внимательно посмотрел на коуча. К сожалению, такие ситуации не редки, некоторые руководители ожидают, что коуч сделает за них львиную долю работы, – ведь он же получает за это деньги. Иногда причиной такой позиции является искреннее непонимание коучинга, но чаще всего пассивность – это механизм защиты от каких-то внутренних страхов коучи – выглядеть смешным, потерпеть неудачу, продемонстрировать слабость, не соответствовать своему традиционному образу. Понимание истинной причины, как правило, позволяет преодолеть сопротивление, если же это не удается, не стоит тратить время на коучинг, который построен на принципе активного участия коучи.
6. Невовлечение третьих лиц. Работая с генеральным директором одной крупной индустриальной компании, мы пришли к совместному выводу, что его эффективность снижается из-за чрезмерной централизации процесса принятия решений и контроля за их исполнением. Чтобы изменить ситуацию, требовалось включить в процесс ближайших сотрудников директора – его прямых заместителей. Первоначально несколько замкнутый и не всегда уверенный в себе руководитель не хотел расширять участников того, что он считал своей коучинговой программой, однако под влиянием моих аргументов согласился поэкспериментировать. Результаты превзошли все ожидания. Повысились не только эффективность руководителя и его уверенность в себе, но и результативность всей команды, а в компании возник новый институт – периодические сессии высшего руководства. Изменения в поведении руководителя, находящегося в центре сложной социальной сети, редко возможны без определенных изменений в поведении других людей и без их поддержки, поэтому, планируя коучинг, руководитель должен планировать вовлечение других людей в этот процесс и настраиваться на продуктивное сотрудничество с ними.
