Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Оценка и развитие

С появлением новой системы вознаграждений вам придется сменить подход и к оценке производительности труда. В условиях командной работы, а именно эти условия обеспечивает процесс, эффективность труда каждого сотрудника оценивает не только его непосредственный начальник, но и все остальные члены команды. Именно они, как никто другой, знают, какую пользу общему делу принес этот работник. Члены команды могут быть одновременно и строже, и мягче, чем менеджеры, ведь они лучше знают этого человека и обстоятельства его жизни. Руководитель процесса, в свою очередь, смотрит, выполняет ли этот работник требования, предъявляемые процессом. А начальники отделов руководят процессом оценки работников.

Служебный рост в процессно‑ориентированной компании тоже выглядит иначе. Традиционной компании присуща строгая иерархия должностей, которую еще называют «служебной лестницей». Цель любого сотрудника – подняться на ступень выше, при этом растет его ответственность и заработная плата. Но в процессно‑ориентированной организации карьерные цели достигаются не продвижением «вверх по лестнице», а скорее расширением зоны влияния и принятием более важных ролей в процессе. Представьте себе помощника пилота. Сначала он хочет стать пилотом маленького 19‑местного самолета, а в будущем мечтает вовсе не о месте старшего вице‑президента, управляющего всеми пилотами. Нет, он надеется, что со временем с маленького самолета местной авиалинии пересядет за штурвал большого трансконтинентального лайнера и его работа станет более сложной и ответственной. Помощник пилота любит свое дело и неплохо с ним справляется. Ему не нужны управленческие навыки или знание финансов, ведь он всегда мечтал летать, а не сидеть в кресле начальника. Назначив его на управленческую должность и заставив делать работу, которая не соответствует ни его опыту, ни личным склонностям, вы только все испортите. А теперь представьте себе процессно‑ориентированную страховую компанию. Если работника совсем недавно взяли на должность страхового комиссара, он обычно начинает с оценки недорогих машин с небольшим количеством повреждений. По мере накопления знаний и опыта он может стать руководителем процесса по обслуживанию сильно поврежденных дорогих автомобилей. Продвижение по службе в данном случае выражается в расширении полномочий и зоны ответственности, ведь теперь этот сотрудник сильнее влияет на финансовый успех компании и приносит больше пользы. При этом ему необязательно становиться членом руководства. Вот какие преимущества дает процессный подход.

Профессиональным участникам процесса необходимо больше разных знаний и умений, чем сотрудникам традиционной организации. Навыки – это то, что работник умеет делать. Они не ограничиваются ручными навыками, такими как калибровка станка. Их следует определять более широко. Профессионалы, участвующие в процессе, должны уметь принимать решения, улаживать проблемы, устранять разногласия между членами команды, организовывать поток информации, выполнять другие характерные для данного процесса задачи и управлять своей собственной работой. Знания являются главной составляющей этих «мыслительных» навыков. Ваши работники должны хорошо знать компанию, в которой работают, представлять себе, кем являются ваши клиенты и поставщики и что происходит сейчас в вашей отрасли промышленности.

У вас на предприятии наверняка есть курсы переподготовки для менеджеров. Обучаясь на них, менеджеры могут получить некоторые из этих знаний. Программа обучения профессиональных участников процесса имеет много общего с курсами переподготовки, но она охватывает и дополнительные темы. В этой программе рассматриваются такие вопросы, как система вознаграждений, концепция процесса, особенности процессов в компании, интересы клиентов и интересы бизнеса, работа руководителя процесса, чем отличается руководство процессом от распоряжения ресурсами и как производится перестройка процесса. Такие обучающие курсы дают удивительные результаты, но они требуют и значительных денежных вложений. Наши исследования показали, что, если руководство компании всерьез собирается внедрять процессы на предприятии, оно увеличивает бюджет подготовки кадров на 400 и более процентов. Эти деньги направляются на различные цели, включая обустройство новых помещений и приобретение необходимого оборудования, но по большей части они уходят на оплату семинаров, проводимых специалистами со стороны, а также на то, чтобы обучить как можно больше сотрудников предприятия. Стоимость разработки нового процесса и соответствующих показателей эффективности невелика по сравнению с затратами на подготовку кадров, но, если вы не обучите персонал, процесс просто не будет работать.

Мы все неоднократно слышали выражение: «Кадры – наш самый ценный актив». Кризис 2008 г. показал, что на деле это не так, ведь нескольким миллионам «ценных активов» руководство компаний указало на дверь. Инвестиции в обучение сотрудников, которые нацелены на результат, – вот что поможет вам превратить людей в действительно ценный актив. Подготовка профессионалов, стремящихся достичь результата, – это средство развития бизнеса и сохранения рабочих мест, которое приносит огромную пользу компании. 

 Очень часто под технологической модернизацией процесса понимают автоматизацию. Это не совсем верно. Конечно, внедрение процесса часто сопровождается автоматизацией. Но очень часто менеджеры не понимают, как сделать это правильно. Вы можете внедрить новый процесс, вообще не используя технологий, но объединение процесса с новой технологией иногда становится поворотным моментом в повышении эффективности компании. Однако очень важно помнить правильный порядок действий: сначала – процесс, потом  технология, а не наоборот.

Если нарушить последовательность действий или вообще пропустить шаг с внедрением процесса, это может привести к неприятностям, которые дорого обойдутся компании. Автоматизация плохого процесса влечет за собой лишь ускоренное получение плохих результатов. И виноваты в этом не те, кто разрабатывает программное обеспечение, а те, кто неправильно организует процесс. В традиционных компаниях дело происходит так. Начальник отдела обращается к программистам с просьбой создать в рамках выделенного бюджета информационную систему, которая должна выполнять определенные функции. В результате появляется несколько островков автоматизации на различных участках, и эти островки очень трудно интегрировать в одно целое. Сначала программистов заставляют сделать все как можно быстрее, а потом ругают, потому что «это совсем не то, что мы хотели, и вы не успели в срок и превысили запланированный бюджет».