Для повышения результативности изменений необходимо понимать природу сопротивления изменениям. Она описывается следующими положениями.
Неизвестность, по словам Альфреда Хичкока, является лучшим источником страха. Для продюсера фильма ужасов, это этот инструмент – находка. Для менеджеров изменений – это большая головная боль. Ее можно снять единственным способом – уменьшить степень неопределенности результатов предлагаемых изменений. Это – первое.
Понимание будущего не устраняет, а только уменьшает сопротивление изменениям. В дальнейшем люди захотят понять, насколько их личный опыт подтверждает предлагаемую программу изменений. Дальнейшее снижение сопротивления связано как раз с тем, чтобы помочь людям найти такие подтверждения. Это – второе.
Получение подтверждения предлагаемой программы закладывает основы формирования команды изменений и заставляет людей задуматься о собственной роли в реализации изменений. Наименьше сопротивление вызывает вовлечение людей в изменения процессов, в которых они не принимают участия лично. Соответственно, наибольшее сопротивление проявляется, когда затрагиваются процессы, в которых люди принимают непосредственное участие. Причем, чем большим был предыдущий вклад в совершенствование этих процессов, тем сильнее сегодняшнее сопротивление. Поэтому, снижение сопротивления будет достигаться путем грамотного перераспределения ролей для выполнения задач, поставленных перед командой изменений. Это – третье.
Полученная роль формирует цель действий. Правильно сформулировать цель изменений для каждого из членов команды изменений и тем самым помочь им адекватно сформулировать личные цели – главное, что должен сделать инициатор изменений. Это – четвертое.
Как видно, предложенная в этой книге методология и инструментарий создания результативных команд одновременно позволяет результативно провести изменения, необходимые для перехода на новую методологию управления командами!
Проектирование системы результативного лидерства начинается «сверху», а работает она «снизу». Рассмотрим, что это означает на примере перехода на методологию создания результативных команд в некоторой компании, руководитель которой завершает ознакомление с этой книгой. Ниже предлагается последовательность из пяти этапов.
Первый. Определите цель, достижения которой будет символизировать для вашей компании успех. Помните, что цель должна быть конкретно сформулированной, предусматривать процедуру и показатели измерения ее достижения, настолько высокой насколько и достижимой для вашей компании с точки зрения внешних условий, в достаточном объеме обеспеченной ресурсами внутренней операционной эффективности и четко очерченной во времени.
Второй. Установите требования относительно предлагаемого на рынок продукта (товара или услуги), которые удовлетворяют потребительским предпочтениям целевой аудитории потребителей. Эти требования должны учитывать конкурентное окружение и соответствовать ожидаемому успеху компании. Помните, потребитель оценит ваш продукт, если он будет соответствовать потребительским требованиям, будет вовремя предложен потребителю, и это предложение будет соответствовать согласованным с ним затратам.
Третий. Установите требования, касающиеся степени ориентации ваших сотрудников на потребителя в процессе предложения продукта. Эти требования должны учитывать конкурентное окружение и соответствовать ожидаемому успеху компании. Помните, что сформулированные вами формы отношений и стиль поведения будут воспроизводиться только в случае, когда ваши сотрудники научатся мыслить категориями и потребностями клиента и поставят успех клиента высшим приоритетом своих действий.
Четвертый. Транслируйте требования относительно предлагаемого на рынок продукта (товара или услуги в соответствующие стандарты исполнения функций, ведущих к удовлетворению этих требований. Помните, что высокие стандарты не выполняются автоматически. Для этого следует обеспечить сильную приверженность ваших сотрудников к организации, в которой они работают, а также справедливость вознаграждения за вклад в достижение цели. Основой для этого является согласование индивидуальных целей с целью, поставленной перед всей компанией.
Пятый. Транслируйте требования, касающиеся степени ориентации ваших сотрудников на потребителя, в необходимую степень удовлетворенности сотрудников. Помните, что одно только совпадение индивидуальных и коллективных целей не может обеспечить высокой, и главное – стабильной степени удовлетворенности. Для этого широко вовлекайте людей в процесс обсуждения и принятия решений, способствуйте их профессиональному развитию и личностному росту, а также предоставляйте сотрудникам играть при этом наиболее свойственные им роли.
Приведенная ниже схема иллюстрирует сказанное и может быть использована в качестве визуального образа системы результативного лидерства.
Создать команду не означает просто составить группу профессионально подготовленных для какой-то деятельности людей. Их нужно объединить, и это объединение достигается двумя способами. Первый – традиционный и широко используемый. Он основан на «ручном управлении» действиями всех участников этой группы для координации их усилий при достижении поставленной перед группой цели. Не такой уж и плохой способ, если бы руководитель группы был бы занят только проблемами координации усилий, и ему не приходилось бы выполнять других, в ряде случаев более важных для долговременного успеха, функций. Поэтому, для современных условий деятельности большинства компаний, остро проявляющих дефицит главного ресурса менеджера – его внимания – требуется второй способ. Суть его заключается в определении, данном нами для понятия «команда», а архитектуру отражает приведенная выше схема.
Вспомним это определение еще раз. Команда, это группа профессионалов, объединенных разделяемыми всеми нормами и ценностями, способствующими достижению индивидуальных и командных целей, а также реализации свойственных им командных ролей. Из него следует, что координация действий членов команды достигается практически автоматически благодаря тому, что каждый, видя индивидуальную цель, стремится к достижению командной цели, при этом помогая окружающим достигать их целей. Достигается так называемый мотивационный резонанс в управлении: команда работает как хорошо спроектированный и смазанный механизм. И что интересно, работа в таком «механизме», приносит глубокое и устойчивое удовлетворение благодаря совместимости личных и командных целей, а также созданию дружественной командной атмосферы. И что не менее значимо – как и для всякого резонанса, достижение желаемого результата требует минимальных усилий руководителя:
• формулировать задания для каждого члена команды не только с учетом его профессиональной, но и командной роли
