• формулировать задания для каждого члена команды не только с учетом его профессиональной, но и командной роли
• формулировать задания на понятном исполнителям языке, опираясь при этом на наиболее мотивирующие их факторы
• оценивать и вознаграждать выполнение задания как результат индивидуальных и командных достижений.
В дальнейшем от руководителя команды требуется минимум внимания – время от времени подрегулировать этот механизм. Правда, такого резонанса можно добиться только при желании у менеджера инициировать изменения и своими последовательными действиями выполнить то, о чем он прочел в этой книге. И пусть пример оркестра «Орфей», в котором каждый имеет возможность в какой-то момент стать лидером и повести за собой, и при этом чувствует ответственность в следующий момент следовать за новым лидером, вдохновит вас на это.
...
Командное лидерство – ключ к приносящему удовлетворение успеху
Результаты недавнего исследования гарвардского психолога Ричарда Хэкмана, посвященные определению среднего уровня удовлетворенности сотрудников, сыграли роль отрезвляющего холодного душа для всех, кому нравится метафорическое сравнение организации с симфоническим оркестром. Почему? Да потому, что уровень удовлетворенности музыкантов оказался ниже уровня удовлетворенности тюремных охранников. И единственным исключением здесь является симфонический оркестр «Орфей». Хотите знать, почему?
Краткий ответ – потому, что в «Орфее» используется принцип командного лидерства. Множественного, разделенного между всеми музыкантами, а не сосредоточенного в руках одного дирижера. Камерный оркестр «Орфей» является единственным из пользующихся мировой известностью симфонических оркестров, который вот уже более тридцати лет успешно существует без дирижера. Командное лидерство проявляется в том, что для каждой части произведения определяется группа ведущих инструментов. В таком случае требуемый ритм и интенсивность звука выдерживается не тем, что музыканты не сводят глаз с дирижера, а тем, что они внимательно наблюдают и прислушиваются друг к другу. Сочетание в одном лице лидерской роли с ответственностью за исполнение приводит к необыкновенным результатам. В связи с этим кардинально изменяется предназначение репетиций: вместо механического и часто изнурительного повторения отдельных фрагментов достигается плавная замена возможности самому вести ответственностью следовать за другими. Так достигается и уникальность звучания разных произведений: оно уже не является видением одного человека, а отражает командное стремление к совершенству. Никто не имеет исключительного права на окончательное решение. Следует отметить, что достижение консенсуса не происходит автоматически, а сопровождается множеством замечаний и предложений, которые музыканты и дают, и получают друг от друга: формируется специфический, отличный от типичных симфонических оркестров, способ принятия решений и определения ответственности за их реализацию.
Адаптировано по:
David Creelman. Interview with Harley Seifter, Executive Director of Orpheus – www.hr.com
Тематика создания результативных команд довольно давно находилась в поле зрения внимания автора. Результатом этого являлись разного рода публикации в профессиональных и деловых изданиях Украины и России, доклады на профессиональных конференциях. За это время был создан основной задел. Тем не менее, есть некоторое событие, сыгравшее роль катализатора в принятии решения о подготовке рукописи книги. Это – встреча автора с президентом группы компаний «Баланс», в результате которой и родилась идея написания этой книги. Автор высказывает глубокую благодарность г-же Алле Савченко за это и желает, чтобы первый проект издательства «Баланс Бизнес Букс» по изданию книги украинского автора продолжился целой серией подобных публикаций. Глубокая удовлетворенность автора от результативного командного стиля работы профессионалов издательства над рукописью книги является причиной искренней благодарности всем членам этой команды.
Отдельной благодарностью хочется отметить два ведущих украинских деловых журнала «Компаньон СТРАТЕГИИ» и «Управление компанией». Именно на их страницах впервые увидели свет статьи, в которых автор делился с читателями результатами своих исследований по различным аспектам формирования команд и управления людьми в организациях. Сердечная признательность г-же Наталье Черепухиной и г-ну Роману Казанко и пожелания дальнейших успехов.
Совершенно очевидным есть тот факт, что без возможности использовать для проверки и обсуждения основных идей учебные аудитории бизнес школ, в которых автору довелось работать, этот материал невозможно было бы изложить в подобном виде. В этих строках приятно отметить творческую поддержку руководства и преподавательского коллектива Международного Института Менеджмента (МИМ-Киев). Автор высказывает огромную благодарность и признательность г-ну Богдану Будзану за поддержку.
Значительную поддержку и конструктивные замечания, способствовавшие улучшению материала книги, автор получил от своих коллег по цеху, г-жи Марины Кирпичниковой, директора консалтинговой компании MIP-Украина, и г-жи Ирины Моржовой, директора кадрового агентства HR-Center, и высказывает им свою благодарность.
Отдельной благодарности заслуживают руководители ряда украинских компаний, с которыми автору выпала честь работать как консультанту. Среди них особенно хочется отметить такое как консалтинговая компания «Центр экономического развития», областная дирекции банка «АВАЛЬ», производственное объединение ОАО «Завод ПАЛМАШ», промышленное предприятие ОАО «Каховский завод электросварочного оборудования», страховая компания «СТАТУС», группа компаний «Континиум», дистрибуторское подразделение компании «Оболонь», исполнительный комитет Херсонского горсовета, Национальный Университет «Киево-Могилянская академия». Это приятная честь для автора высказать руководителям всех этих компаний глубокую признательность за предоставленную возможность апробировать разработанные рекомендации в практике.
Автор
Завершив работу над тестом, вы получите общий результат по каждому из 12 мотивационных факторов. Большое количество баллов, присужденных какому-либо фактору, свидетельствует о его высокой значимости для вас, малое количество баллов показывает низкий уровень потребности относительно прочих факторов. После описания каждого мотивационного фактора приводятся мода распределения (наиболее часто встречающееся значение), медиана (среднее значение) и диапазон разброса (самое низкое и самое высокое значение) каждого фактора, содержащиеся в нашей базе данных, т. е. в ответах 1355 менеджеров и профессионалов, с которыми мы работали. Следует также обратить внимание на гистограммы, приведенные в начале каждой главы. Вы сможете понять форму кривой распределения и для сравнения отложить на графике полученный результат.
