Дэвид Новак - Веди людей за собой

Если не все идет как надо, то, может быть, пора избавиться от тех, кого гений рекламы Дэвид Огилви называл «собаками, распространяющими уныние». Позитивная энергия поднимет дух вашей команды; негативная – наоборот. Однажды я узнал, что если в фонарике одна батарейка плохая, то она может повредить все устройство. Необходимо заменить ее, пока остальные еще продолжают работать. Так же обстоит дело, когда кто-то продолжает отрицательно относиться к вашей инициативе и этим тянет назад всю команду: ему лучше бы найти себе другое место.

Когда я как руководитель сталкиваюсь с новой ситуацией, всегда пытаюсь узнать, есть ли такой человек, от которого все хотят избавиться, и увольняю его. Я давно уже понял, что лучший способ показать людям, что все может идти совсем по-другому, это избавиться от того, с кем трудно всем, кто не признает ценности компании, кого вы как руководитель не выбрали бы в свою команду. Если вы так делаете, то это действительно привлекает к вам внимание.

В юридическом отделе нашей компании Yum! был один парень, блестящий специалист, который никак не хотел признавать нашу корпоративную культуру; он даже не делал вид, что ее принимает. Один раз, когда наш оркестр начал играть в честь одного из награждаемых, он вышел из своего кабинета и закричал, чтобы все «заткнулись», потому что он не может работать. Я не мог представить себе что-то, что сильнее подрывало бы признание заслуг сотрудников. Он должен был уйти. Остальные делали все возможное, чтобы создать благоприятную среду, в которой каждый чувствовал бы, что его ценят, чтобы всех тянуло на работу каждый день. И я не мог допустить того, чтобы кто-то активно этому противодействовал.

У себя в организации вы обязаны слушать других и выслушивать их точку зрения. Знаете почему? Потому что она может оказаться правильной. Вы не должны этим пренебрегать. Но, как я выяснил, существует некая тенденция. Тот, кто все отрицает, так и будет продолжать все отрицать. И вскоре, когда у вас возникает новая инициатива и вы говорите: «Я знаю, что Теду это не понравится», – вы можете дискутировать и открыто и откровенно обсуждать вопрос, но к концу дня решение должно быть принято.

И когда вы наконец примете решение, вы скажете тем, кто все отрицал: «Поезд отправляется со станции, и я надеюсь, что вы успели сесть в него». И ни слова о том, что если они в него не сели, то, может быть, им будет лучше где-нибудь в другом месте.

Став президентом KFC, я тоже начал с поиска такого человека, и мне не потребовалось много времени, чтобы его найти. Им оказался CFO (финансовый директор). Он был настолько сосредоточен на планировании прибылей, что искал любую возможность экономии средств, и люди от него просто устали. На каждое собрание он приходил с очередной новой идеей снижения затрат: то мы должны убрать цвет с упаковки, то убрать бекон из блюда – а потом говорил, сколько именно мы сэкономим на том или ином. А в целом все эти снижения обесценивали наши усилия, направленные на удовлетворение потребностей гостя и рост нашего бизнеса.

Уэйн Кэллоуэй, последний председатель совета директоров PepsiCo, когда я еще только начинал, приехал посмотреть на наши успехи. За обедом я упомянул об этом парне, которого хотел уволить. «В нем столько негатива, – рассказывал я, – он стремится только к снижению затрат, а не к созданию ценности. Я больше не могу этого терпеть».

Уэйн спросил меня: «А он знает о вашем отношении к нему?» «Нет, но я хочу его уволить», – ответил я полушутливо.

Уэйн, который был очень мудрым человеком, сказал: «Ну, что же, но прежде чем это сделать, почему бы вам не дать ему шанс исправиться. Я знаю Джона. Он честолюбив. Я думаю, что он незамедлительно отреагирует». Я считал, что Уэйн ошибается, но успокоил себя и решил поступить так, как он предложил. Первое, что я сделал на следующее утро, – вошел в офис CFO и сказал Джону, что вижу проблему в его отношении к некоторым вещам, и привел несколько примеров, чтобы объяснить ему, что я имею в виду. Затем я сказал: «Если вы намерены остаться здесь, то мне бы хотелось, чтобы каждое утро вы, просыпаясь, подходили к зеркалу, смотрели на себя так, будто у вас на лбу написано: “Я – мистер Рост”. Я хочу, чтобы в центре вашего внимания был рост компании и то, что мы не можем экономить на госте и на том, что мы ему предлагаем».

И знаете что? Он так и сделал. Он полностью трансформировался: был мистер Циник – стал мистер Рост. Он поддержал нашу программу признания за заслуги и даже предложил, как можно ее расширить, чтобы сделать ее лучше. И не на уровне руководства, а на уровне наших ресторанов. Кроме того, мы стали хорошими друзьями и остаемся ими по сей день. Я убежден, что можно вернуть человека на путь развития, но надо быть в некоторой степени наставником, чтобы знать, кого возвращать. Иначе вы можете совершить большую ошибку.

Просмотрите карту «Вести людей за собой» и ответьте на следующие вопросы:

• Кто сказал, что это невозможно сделать?

• Что их больше всего беспокоит?

• Насколько это обоснованно?

• Если так, каким образом вы на это отреагировали?

• Как вы можете их мотивировать или при необходимости уволить?

Отмечать, что вам нравится или не нравится в поведении людей, важно для удержания их на пути к Смелой цели. Надо делать это официально, давая оценку результатов деятельности и раздавая повышения. Но не меньшее значение может иметь и происходящее в неформальной обстановке. Хороший пример этого я услышал от СЕО Ford Motor Company Алана Мулалли, который был председателем совета директоров компании во время поразительных перемен, происшедших в ней. Когда он занял эту должность в 2006 году, прибыли падали и концу года потери компании составили семнадцать миллиардов долларов. А несколько лет спустя ситуация в корне изменилась: в первом квартале 2010 года компания заработала 2,1 миллиарда долларов – лучший квартальный показатель более чем за шестилетний период.

Разумеется, многое надо было сделать, чтобы произошли такие чудесные перемены. Мулалли рассказал мне, что́ он считает поворотным моментом. Сразу же после вступления в должность он стал собирать вместе руководителей всех своих предприятий в мире, чтобы ознакомить их с состоянием текущих проектов, которых насчитывалось более трехсот. По установленным правилам каждый проект должен обозначаться на диаграмме цветовым кодом: красный означает серьезные проблемы, желтый означает медленное развитие, а зеленый – нормальный ход событий. Но происходило нечто странное. В течение первых шести недель его пребывания в должности все представленные диаграммы были зелеными. «Я сказал команде, что собираюсь объявить об убытках в размере семнадцати миллиардов долларов, а все проекты отмечены зеленым цветом. Что-то здесь не так!»