3. Учитывая специфику вашего бизнеса (сезонные пики и спады и т. п.), в какое время удобнее запустить первый ТМ-проект?
1. Что для вас удобнее – организовать и поддерживать систему контроля поручений лично либо делать это в связке с секретарем (или сотрудником, выполняющим его функции)? Если такого сотрудника еще нет, как и когда лучше организовать его поиск?
2. Какие проблемы, связанные с исполнительской дисциплиной подчиненных и комфортностью и эффективностью вашей личной работы, вы рассчитываете решить с помощью настройки контроля поручений?
3. Каковы должны быть минимальные результаты от внедрения системы в части экономии вашего времени и усилий?
1. Кого именно из ваших подчиненных лучше включить в первые группы ТМ-обучения? Нужна ли при этом горизонтальная и вертикальная неоднородность, то есть смешение людей из разных подразделений, с разной спецификой работы?
2. Какие актуальные, «горящие» вопросы в области командного тайм-менеджмента целесообразно вынести к обсуждению на ТМ-тренинги, чтобы сделать первые шаги к их решению?
3. Как будут закрепляться и поддерживаться результаты обучения (посттренинги, корпоративный стандарт, экзамены и т. д.)?
1. Что вы предпочитаете: провести базовое ТМ-обучение и затем на основе полученной информации организовать разработку ТМ-стандарта либо сначала разработать ТМ-стандарт и потом провести обучение на его основе? (Оба подхода имеют свои плюсы и минусы.)
2. Как должен быть материализован ТМ-стандарт, насколько включен в систему корпоративных инструкций и регламентов, какие санкции предусмотрены за его несоблюдение?
3. На каких особенно ответственных направлениях (взаимодействие сотрудников с клиентами, взаимодействие между подразделениями и т. д.) вы ожидаете первых положительных результатов после внедрения стандарта?
1. Какие первые шаги по внедрению «экономической» культуры отношения ко времени вы можете предпринять уже сейчас?
2. В каких группах сотрудников вам особенно важно взять под контроль расход времени?
3. Какая группа сотрудников (или подразделение) станет «испытательным полигоном» для разработки системы учета и экономического анализа времени?
1. Какие ТМ-навыки необходимо привить вашим сотрудникам в первую очередь?
2. Как будет отслеживаться освоение этих навыков? Стоит ли совместить процесс отслеживания с ТМ-обучением или лучше выделить его в самостоятельный проект?
3. Как проверка ТМ-навыков будет встроена в формальную систему аттестации и мотивации?
1. Какие процессы в работе вашей компании (подразделения) имеют особое значение и при этом содержат множество деталей, которые нельзя упускать из виду?
2. Какие три-пять сотрудников могут стать оптимальной пилотной группой для проведения первой ТМ-автоматизации? Какие один-два процесса можно при этом автоматизировать?
3. На каких направлениях для вас особенно важно повысить удобство, простоту и эффективность командной работы?
ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОПЫТ
«КАК ДОНЕСТИ ДО РУКОВОДСТВА ПРЕИМУЩЕСТВА ВНЕДРЕНИЯ ТМ В КОМПАНИИ»Рассказывает тренер компании «Организация Времени»:
На открытом семинаре одно из заданий в блоке «Корпоративный ТМ» звучало так: «Донесите до руководства преимущества внедрения ТМ в компании. Постарайтесь убедить начальство в необходимости применения ТМ-технологий и техник в деятельности предприятия, объясните, чем это выгодно, занесите ТМ-"бациллу" в головы руководителей».
При выполнении этого задания одна из групп использовала такой инструмент ТМ, как древовидная карта, что помогло сделать выступление зрелищным, наглядным и убедительным.
Выполнение задания было разбито на три этапа:
– составление списка преимуществ внедрения ТМ;
– создание древовидной карты в соответствии со списком + внесение изменений, дополнений, корректив;
– выступление перед аудиторией с воспроизведением древовидной карты на флипчарте.
Первые два этапа проходили в стиле «мозгового штурма», участие в котором принимали все участники этой группы. Выступление перед аудиторией проводил участник, выбранный группой.
Для решения той же самой задачи – демонстрации преимуществ от внедрения ТМ в компании – древовидная карта может быть составлена и в более классическом варианте (согласно технологии Тони Бьюзена), и тогда она будет выглядеть так:
Внедрение новых методов управления: экскурс в историю
Хаммурапи: лидерский стиль управления. XVIII в. до н. э.
Нововведением было то, что царь Хаммурапи (1792–1750 гг. до н. э.) выработал оригинальный лидерский стиль, поддерживая постоянно образ самого себя как опекуна и защитника людей. Впервые в период правления Хаммурапи появляется чисто светская манера управления, возникает формальная система организации и регулирования отношений людей и, наконец, зарождаются первые ростки лидерского стиля.
Доклад на тему «Тейлор Ф.У. – основоположник научного менеджмента»
http://upravlenie.fatal.ru/d4.htm.
Опыт налаживания работы секретариата оргбюро. XX в.
Моя канцелярия Оргбюро состоит из десятка сотрудников, чрезвычайно проверенных и преданных. Вся работа Оргбюро считается секретной (Политбюро – чрезвычайно секретной). Поэтому, чтобы секреты были известны как можно меньшему числу лиц, штаты минимальны. Этому соответствует сильная перегруженность сотрудников работой – практически они личной жизни не имеют: начинают работать в 8 часов утра, едят наскоро тут же и кое-как, заканчивают работу в час ночи. При этом все равно с работой не справляются – в бумажном море, в котором тонет Оргбюро, полная неразбериха, ничего найти нельзя, бумаги регистрируются по каким-то допотопным методам входящих и исходящих; когда секретарю ЦК нужна какая-либо справка или документ из архива, начинаются многочасовые поиски в архивном океане. Я вижу, что эта организация ничего не стоит. Я ее всю ломаю, завожу несколько картотек с записью каждого документа по трем разным алфавитным индексам. Постепенно все приходит на свое место. Через два-три месяца бумага или справка, которую требует секретарь ЦК, доставляется ему не позже, чем через одну минуту, отделы ЦК, считавшие раньше безнадежным обращаться в секретариат Оргбюро, не надивятся быстроте, с которой все сразу происходит.
