Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Вместо этого Ford протянула руку своим японским конкурентам и обнаружила, что Toyota и Honda тоже весьма обеспокоены вероятностью утраты своих североамериканских поставщиков. Когда руководители компании Ford сказали им, что оценивают каждого поставщика и определяют, каких из них поддержать, японские фирмы захотели с ней сотрудничать. В результате Ford, Toyota и Honda стали совместно координировать свои решения, связанные с поставками. Иногда этот процесс подразумевал «обмен» поставщиками, потому что автогиганты не всегда приходили к единому мнению относительно того, с какими из них они предпочитают работать. Тем не менее общая цель – предотвратить экономический коллапс цепочки поставок автомобильных компонентов в Северной Америке была так важна, что автопроизводители охотно менялись поставщиками. Кроме того, они были готовы участвовать в совместных лоббистских усилиях, чтобы получить помощь от правительства США. И снова GM осталась в стороне. В конечном счете усилия Ford принесли успех, потому что все три автопроизводителя смогли обеспечить своих важных поставщиков достаточным объемом заказов. И для Ford, и для японских компаний поддержка местных поставщиков была (и остается по сей день) важным элементом стратегии, направленной на сохранение гибких объемов производства и низких складских расходов.

Почему Toyota и Honda согласились работать с Ford, а GM – нет? Ответ – в устоявшихся привычках формирования партнерских отношений. Мы могли бы заранее предсказать такой исход, потому что так же, как у людей есть привычки, по которым можно предугадать их поведение в будущем, привычки создания альянсов говорят о том, как компании будут делать это в дальнейшем. Здесь нельзя не вспомнить пословицу, часто приписываемую Чарльзу Риду, британскому романисту XIX в.:

Посеешь мысль – пожнешь действие; посеешь действие – пожнешь привычку; посеешь привычку – пожнешь характер; посеешь характер – пожнешь судьбу[83].

Интересно, что фирмы тоже вырабатывают привычки, или, точнее, закономерности, помогающие упростить процесс принятия решений. Эти привычки определяют их сети и будущее. Наше исследование показало, что фирмы вырабатывают привычки поведения настолько же мощные, как и привычки отдельных людей, о которых столь поэтически высказался Рид[84]. Когда фирма начинает отношения с определенным партнером, она склонна продолжать их формирование в будущем. Точно так же, когда фирма поймет, как создать портфель альянсов определенной конфигурации, она и дальше будет действовать по той же схеме[85]. Такие схемы выстраивания партнерских отношений затем образуют стиль формирования портфеля альянсов фирмы: ее регулярную практику создания альянсов. Этот стиль возникает из двух основных конфигураций портфелей второго уровня, отражающих типичное поведение фирмы. Компании, начинающие со звездообразных портфелей, вырабатывают такую схему создания альянсов, при которой они продолжают добавлять в свои портфели все новых не связанных друг с другом партнеров («лучи») и не поощряют связи между ними. Подобным же образом фирмы, начинающие с паутинообразного портфеля, вырабатывают привычку включать в свои портфели новых взаимосвязанных партнеров и стимулируют их к работе друг с другом.

Мы начинаем эту главу с объяснения, почему такие привычки важны и как они могут помочь и одновременно помешать фирме получить доступ к преимуществу сети. Затем мы приведем несколько примеров того, как привычки создания альянсов определяют стиль формирования портфеля альянсов в будущем. Вы увидите, что фирмам зачастую сложно сотрудничать с теми, у кого этот стиль другой. И даже когда компания понимает, что должна его изменить, ей тяжело это сделать. Заканчивается глава рекомендациями относительно того, как можно изменить привычки создания альянсов и по мере необходимости скорректировать стиль формирования портфеля.

Если вы можете изменить свой стиль создания сети альянсов, у вас больше шансов получить преимущества сети второго уровня. Возьмем, к примеру, компанию Sony: мы выяснили, что у нее неудачная конфигурация портфеля альянсов, когда применили инструмент наладки портфеля (ИНП), описанный в главе 4. Если один из руководителей Sony согласится с этим выводом, но не сможет откорректировать свой стиль формирования портфеля соответствующим образом, ИНП будет не слишком полезен. К счастью, его можно изменить – хотя, согласны, сделать это довольно трудно.

Альянсы между фирмами изменить гораздо проще, чем дороги между городами в Римской Британии. Поэтому может возникнуть мысль, что привычки формирования альянсов тоже легко изменить. На самом деле это не так просто. Что, если бы римлянам удалось построить прямые дороги между некоторыми из городов, прежде соединенными только с Лондиниумом? В принципе, провинция стала бы более интегрированной. Но на практике на такое объединение ушло бы много времени. Важным источником процветания Лондиниума были перевозки товаров. Новая прямая дорога между двумя городами со временем могла бы стать еще одним торговым путем, но купцам, уже имевшим давних партнеров, было проще и быстрее пользоваться уже привычными маршрутами. Политическое влияние и статус тоже сосредоточились в занимавшем центральное место Лондиниуме, и другим городам было бы сложно его игнорировать. Таким образом, даже когда римляне построили новые дороги в сети, люди не сразу стали ими пользоваться.

Компании так же, как и люди, сопротивляются изменениям, потому что они тоже привыкают работать с альянсами определенным образом. Эти привычки дают стабильность и надежность, гарантируя, что фирма оправдает ожидания своих партнеров, извлекая преимущества сети для себя самой. Кроме того, привычки формируют основу для обучения тому, как совершенствовать каждый альянс и использовать уроки, извлеченные из прежних альянсов, в новых партнерских отношениях.

Привычки формирования звездо– или паутинообразных портфелей важны, потому что помогают сохранять внутренние возможности компании и предсказуемость ее внешнего поведения.

• Привычки поддерживают внутренние возможности. Хорошо развитые традиции поиска потенциальных партнеров делают использование одного и того же стиля эффективнее, чем его изменение. Менеджеры, которые инициируют альянсы, привержены как им самим, так и стилю их создания. Это объясняет, почему одно из самых сложных переживаний для фирмы – узнать, что портфель альянсов, который она сформировала, уже не подходит для текущей ситуации, и его нужно изменить.