Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Что вы можете об этом сказать

«Я не очень беспокоюсь по поводу этого интервью, но знаю, что если буду сидеть в открытой позе – занимая при этом достаточное для себя пространство, – то почувствую себя увереннее».

«Посмотрите, как он сидит! Он явно пытается показать – то ли себе, то ли другим, – насколько он силен. Это просто смешно».

«Если вам не хватает уверенности, изобразите ее. Выглядите уверенным, а остальное сделают гормоны».

“Power posing: Brief nonverbal displays affect neuroendocrine levels and risk tolerance”, Dana R. Carney, Amy J. C. Cuddy and Andy J. Yap, Psychological Science, Vol. 21, No. 10, 2010.

“Beliefs about the nonverbal expression of social power”, Dana R. Carney, Judith A. Hall and Lavonia Smith LeBeau, Journal of Nonverbal Behavior, Vol. 29, No. 2, 2005.

“Just because I’m nice, don’t assume I’m dumb”, Amy J. C. Cuddy, Harvard Business Review, February 2009.

Наибольшее удовлетворение работа приносит в том случае, когда мы видим: она продвигается.

Тереза Амабайл, профессор в области делового администрирования из Гарвардского университета, и психолог Стивен Крамер на протяжении десятилетия изучали, что заставляет людей буквально жить на рабочем месте. В исследовании Амабайл и Крамера приняли участие 238 человек из 26 проектов, семи компаний и трех областей. За это время было изучено более 12 000 рабочих дневниковых записей и ежедневных оценок, которые люди давали своему эмоциональному состоянию и уровню мотивации. Исследователи ожидали, что в начале списка мотивирующих факторов будет одобрение руководителя – которое, что совсем неудивительно, часто считают ключом к удовлетворенности сотрудников, – но его вообще не было. Более того, самым важным источником удовлетворения работой оказался прогресс. Изучая дневниковые записи, Амабайл и Крамер обнаружили, что в те дни, когда сотрудники были счастливы, прогресс в работе упоминался чаще всего (76 % случаев). Кроме того, указывалась работа в команде (53 %), полезная помощь (43 %), межличностная поддержка (25 %) и выполнение важной работы (19 %).

Гуру в области стратегии настаивают на том, что удовлетворение от работы возникает там, где команда руководителей компании ставит «большие, сложные, дерзкие цели» (в терминах Джима Коллинза), а остальная часть коллектива в едином порыве устремляется к их достижению. Да, действуя вместе, мы можем добиться потрясающих результатов. Но что если стремление к великим делам не делает нас счастливее или продуктивнее?

Согласно исследованию Амабайл и Крамера, «выполнение важного дела» появляется в дневниковых записях в дни, отмеченные как очень плодотворные, но стоит всего лишь на пятом месте по значимости. Данное исследование вносит своевременную корректировку в утверждения о том, что мы должны ставить перед собой большие цели, а вслед за этим придет счастье. На самом деле мотивированную и по-настоящему увлеченную команду формируют поэтапные победы, когда люди, выполняющие свою работу, ощущают реальный прогресс (возможно – но вовсе не обязательно – в направлении великой стратегической цели).

Амабайл и Крамер показали, как можно достичь «внутреннего удовлетворение от работы» (иначе говоря, ощущения счастья) для себя или своей команды, действуя в трех направлениях:

1. Создавайте ощущение прогресса. Формулируйте небольшие, поэтапные цели, которые реалистичны и актуальны, и празднуйте их достижение. Не стоит недооценивать силу «быстрых побед». Если вы видите, что можете что-то изменить немедленно, не прибегая к бесконечным бюрократическим процедурам, сделайте это прямо сейчас.

2. Создавайте стимулирующую обстановку для реализации проекта и поддерживайте людей в процессе работы. Примером может служить предоставление сотрудникам выбора (см. идею № 68), обеспечение их соответствующими ресурсами и обучением, а также помощь в формулировании четких целей.

3. Поддерживайте команду эмоционально. Обращайте особое внимание на межличностные отношения. Убедитесь, что все члены команды чувствуют уважение и поддержку – как с вашей стороны, так и со стороны коллег. В этом вам помогут веселые командные мероприятия.

«Я счастлив, когда вижу, что чего-то достигаю».

«Это стратегия на десять лет. Мы должны послать людям ясные сигналы, что они идут в правильном направлении, чтобы создать у них ощущение прогресса и движения».

«Если говорить об удовлетворенности работой, то людей не очень беспокоит, что думает их начальство, – их гораздо больше интересует то, как они себя ощущают».

Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer, The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work, Harvard Business Review Press, 2011.

“What really motivates workers”, Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer, Harvard Business Review, January 2010.

Нам ценнее те вещи, в создании которых мы участвуем сами.

Кроме оптимального соотношения цены и стильного дизайна, существуют ли другие факторы, объясняющие глобальный успех шведского мебельного гиганта IKEA? Согласно исследованиям, проведенным в Гарвардской школе бизнеса, степень нашей вовлеченности в создание мебели, купленной в IKEA, помогает повысить ценность этих предметов в наших глазах. Опираясь на «эффект оправдания», сформулированный Мэттью Уайтом и Полом Доланом (который объясняет тот парадокс, что для многих людей работа «и самый вознаграждающий, и самый неприятный» вид деятельности), Майкл Нортон, Даниэль Мочон и Дэн Ариели провели четыре эксперимента, чтобы изучить «эффект IKEA».

В первом эксперименте одной группе участников предложили собрать коробку для хранения IKEA, а другая группа должна была просто проверить коробки. Когда участникам эксперимента предложили приобрести эти коробки, сборщики изъявили желание заплатить на 63 % больше, чем представители другой группы. Во втором эксперименте участников просили сложить оригами, а потом оценить полученные фигурки. В сравнении с участниками, которые также оценивали оригами, но не складывали их, создатели дали своим произведениям оценку почти в пять раз выше. В третьем эксперименте участники оценили собранные ими конструкторы «Лего» выше, чем это сделала вторая группа. В четвертом эксперименте коробки для хранения IKEA (из первого эксперимента) выше оценивались теми, кто их собирал.