Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Информационные проблемы  возникают, когда несколько команд работают над разными проектами, но нет такого специалиста, который отслеживал бы общий успех и имел бы полную картину происходящего. Одна группа будет неизбежно мешать другой, а принимаемые решения – противоречить друг другу. Но для работы вам понадобится несколько команд, и этой проблемы просто не избежать.

Вторая категория – проблемы согласования . В данном случае члены одной команды знают, чем занимается другая команда, но они не заинтересованы в успехе ее работы, поскольку конкурируют с ней за ресурсы, внимание руководства, получение приоритетов и т. д.

Последняя категория – это кадровые вопросы . Преобразование бизнеса на основе процессов – занятие не для любителей импровизаций. Вам понадобятся люди – они нужны уже сейчас и будут нужны потом, – которые справятся с проблемами любого типа.

Для проблем всех трех категорий подойдут решения хотя и разные, но в целом взаимосвязанные между собой, ведь все они имеют прямое отношение к построению управления и организации работы специалистов. Мы рассмотрим структуру управления, т. е. кто и что должен делать и какие полномочия ему для этого даны. Мы опишем обязанности всех тех, кто участвует в управлении процессно‑ориентированной организацией: директора по бизнес‑процессам, отдела по реализации бизнес‑процессов, Совета по процессам и специалистов по бизнес‑процессам. 

 Едва ли в вашем штатном расписании есть должность «катализатор», но вы наверняка понимаете, о ком мы сейчас говорим. Эти люди дают начало любому движению. В нашем случае катализатор – человек, который осознает силу и возможности процессного подхода и понимает, что компания будет более эффективной, если организует свою работу по‑новому. Катализатор находит способ продвинуть идею бизнес‑процессов в массы. Для этого он либо старается привлечь внимание начальства, либо начинает бизнес‑преобразования самостоятельно, получает результаты и после этого идет к представителям высшего руководства.

Таким людям не требуется признание или поощрение, они получают радость, когда видят плоды своей работы. Катализаторы, как правило, занимают высокое положение в компании или по крайней мере пользуются авторитетом у руководства. Они отлично разбираются в бизнесе, хорошо понимают работу предприятия, преданы своему делу и имеют много друзей на всех управленческих уровнях. Эти люди доносят свои идеи до будущих лидеров бизнес‑процессов и до других влиятельных лиц, которые могут сыграть большую роль в становлении процессного подхода на предприятии. Катализаторы говорят на языке, понятном руководству, они знают проблемы компании и могут показать, как их решить и как достичь других бизнес‑целей с помощью процессов. Катализаторы, такие как Том Первз в компании Shell Oil, дают лидерам всю необходимую информацию для усвоения новой концепции, помогают им предвидеть реакцию других членов руководства на появление новых процессов в компании и даже учат лидеров быть достойным примером для подражания при проведении бизнес‑преобразований. Они также вместе с лидерами привлекают к участию в этом деле других авторитетных и влиятельных членов руководства.

Что же случается с катализаторами, когда лидер берет бизнес‑преобразования в свои руки? Зачастую их назначают на должность директора по бизнес‑процессам, и именно его обязанности мы и обсудим в нашей следующей теме. 

 Директор по бизнес‑процессам – это специальный уполномоченный компании по проведению преобразований на основе процессов, и он является правой рукой лидера бизнес‑процессов. У лидера есть сила, власть и видение будущих бизнес‑процессов, но нужен еще человек, который преобразовал бы все это в реальные действия, и таким человеком является директор по бизнес‑процессам. Он управляет персоналом, занятым в процессе, и руководит отделом по реализации бизнес‑процессов, о котором мы тоже вскоре расскажем. Директор по бизнес‑процессам следит за внедрением всех процессов и смотрит, как они согласуются между собой. Кроме того, он продвигает программу бизнес‑преобразований и концепцию, на которой она основана, во всей организации.

В пятой главе мы рассказывали о Джиме О’Брайане – генеральном директоре и лидере бизнес‑преобразований компании Ashland. А теперь давайте познакомимся с Риком Мьюзиком – директором по бизнес‑процессам компании Ashland, который недавно вышел на заслуженный отдых. Химик по образованию, Рик пришел в компанию в 1973 г., сразу после окончания университета. Его постепенно повышали, и в конечном итоге он стал финансовым директором подразделения Valvoline, где Джим О’Брайан был президентом. Когда Джим начал перестройку процессов в Valvoline, он попросил Рика присоединиться к нему. Когда Джима назначили генеральным директором компании Ashland, Рик ушел из Valvoline вместе с ним. Для этого Рику пришлось оставить должность вице‑президента по оптимизации предприятия, но зато он попал в состав высшего руководства Ashland.

Рик руководил отделом по реализации бизнес‑процессов, но это была лишь часть его работы. Одна из задач Рика, по его собственным словам, заключалась в том, чтобы «учить, тренировать, указывать на ошибки и постоянно капать на мозги членам руководства, чтобы они до конца поняли, какой должна стать новая Ashland». Рик каждую минуту думал о ходе бизнес‑преобразований. Он общался с другими менеджерами, объяснял им суть процессного подхода и помогал Джиму определить, кто понял эту концепцию, а кто – нет.

Когда директора по бизнес‑процессам только начали появляться, их роль сводилась к руководству отделом по организации бизнес‑процессов, и, кроме того, они помогали лидеру внедрять новый подход в организации. Но теперь задачи директора по бизнес‑процессам значительно усложнились, и зависят они от того, какую роль играют процессы в работе компании. Рик, к примеру, еще и заведовал в Ashland информационными технологиями, и в этом был определенный смысл. Ведь информационные технологии – не просто какой‑то функциональный участок, они способствуют повышению эффективности всего бизнеса. В процессно‑ориентированных компаниях информационные технологии должны использоваться для поддержки процессов. Поэтому очень полезно назначить начальником ИТ‑отдела именно того человека, который руководит перестройкой процессов, а не финансового директора, как это часто бывает.

Однако этим обязанности директора по бизнес‑процессам не ограничиваются. В ведении Андерса Уэстера – директора по бизнес‑процессам компании Tetra Pak – находится еще и система показателей эффективности, а также стратегическая политика компании. Очень правильно, что этим занимается один и тот же человек. Стратегия представляет собой лишь слова на бумаге, пока ее не начинают реализовывать, а главным инструментом реализации стратегии являются процессы. В то же время перестройка процессов полезна только тогда, когда она проводится для достижения стратегических целей предприятия. Нельзя забывать и о том, что показатели эффективности являются важным инструментом проведения преобразований и их необходимо связать с ключевыми показателями эффективности предприятия.