На стадии 5, стадии завершения, наиболее подходящим является поддерживающий стиль лидерства. Для команд с четкой конечной целью производительность может продолжать расти или же понижаться вследствие стремления скорее завершить задачу. Приближающийся конец важного испытания может вызвать подъем морального духа команды, а может наблюдаться и его снижение.
Важно знать и понимать чувства людей, возникающие на этой стадии. Если возникает значительной спад производительности и морального духа, то для сохранения высокой производительности требуется увеличить степень поддержки и давать кое-какие указания.
Приведем пример. Актерские группы на съемках голливудских фильмов — классические модели команд, созданных для достижения одной цели и распускаемых после завершения процесса съемки. В конце изматывающих съемок фильма «Властелин колец. Две башни» режиссер Питер Джексон позволил одному из исполнителей, Шону Эстину, сыгравшему роль Сэма Гэмджи, снять с помощью команды, работавшей на картине, небольшой фильм о процессе работы. Этот гораздо более короткий фильм, названный «Самое главное», был включен в DVD-издание. Он не только позволил увидеть закадровую работу, но и показал режиссера Джексона в мини-фильме Эстина, а, кроме того, поднял дух команды.
Регресс
Изменения в лидерстве, задаче или составе команды — нередкое явление, и они могут повлиять на производительность или моральный дух команды. Значительные перемены в команде часто вынуждают ее перемещаться в обратном направлении через стадии развития. Тщательное исследование, направленное на то, чтобы определить текущую стадию развития команды, позволит определить стиль лидерства, нужный для того, чтобы справиться с таким возвратом.
Оставайтесь на рельсах
Как мы уже говорили относительно руководства отдельными людьми, при развитии команды важно не сходить с рельс — следовать кривой стилей лидерства по мере продвижения команды через стадии ее развития. После разработки устава команды ее лидер не может перейти к делегирующему стилю лидерства. Он сойдет с рельс, и с командой может произойти катастрофа. Создание высокоэффективной команды требует от руководителя, чтобы он управлял движением от зависимости к взаимозависимости. Когда работа крупного руководителя выполнена, члены команды скажут: «Мы сами сделали это».
Работа в команде — это чудо
Когда команды хорошо работают, могут происходить чудеса. Волнующий и вдохновляющий пример высокоэффективной команды — хоккейная команда США на Олимпийских играх 1980 г. [62] Двадцать юношей, многие из которых до этого никогда не играли вместе, прибыли из колледжей всей страны и через шесть месяцев выиграли олимпийское золото, нанеся поражение лучшим командам мира — включая команду СССР, которая годами играла в одном составе. Никто не ожидал, что такое может случиться. Это считается одним из величайших поражений в истории спорта, и об этом говорили как о чуде. Когда у членов команды брали интервью, все без исключения приписали свой успех командной работе. Натиск, заинтересованность, сплоченность, сотрудничество, доверие, усилие всей команды и страстная вера в общую цель — «Вперед за золотом!» — были причиной их успеха.
Высокоэффективные команды возникают в результате действия многих факторов — ясно поставленной цели, ценностей, достижимых перспектив, взаимной ответственности за результаты, доверия и сплоченности. При правильном руководстве, заинтересованности и компетентности членов команды, если есть ясный устав, члены команды могут достигать коллективных целей, которых было бы невозможно достигнуть в одиночку.
Глава 10
Организационное лидерство
Кен Бланшар, Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра
Подобно тому как лидерство в команде более сложно, чем индивидуальное лидерство, так и лидерство в рамках целой организации сложнее, чем лидерство в одной команде. Почему? Дело в том, что руководство организацией целиком сводится к управлению изменениями, а руководство изменениями хаотично и беспорядочно.
Сегодня мы все находимся на плаву. Но что мы знаем о среде нашего обитания? Здесь и интересно, и страшно одновременно! Часто приходится плыть не туда, куда нужно, чтобы продвинуться вперед. Поток контролируется окружающей средой. Есть невидимые препятствия. Время от времени нужно войти в водоворот, чтобы перегруппироваться и отразить атаку, но водовороты часто не замечают — кажется, что это продолжение течения.
Почему важно управление изменениями?
Все мы проходили через период изменений и затем возвращались в период относительной устойчивости. По мере того как жизнь налаживалась, можно было обдуманно спланировать действия и готовиться к другим преобразованиям. Курт Левин описал эти фазы как размораживание, изменение и повторное замораживание. Но сегодняшняя реальность такова, что в ней нет повторного замораживания. В ней нет отдыха и подготовки.
В этом хаосе людям трудно сохранить чувство перспективы. Эта ситуация напоминает нам одну историю о маленькой девочке, которая приходит домой из школы и спрашивает маму (сегодня это вполне может быть ее папа): «Почему папа так поздно приходит домой?» Мама с сочувствием улыбается и отвечает: «Малыш, ему просто не хватает времени закончить все дела днем». Мудрая девочка говорит: «Тогда почему его не переведут в другую, более медленную группу?» Увы, более медленных групп не существует. Сегодня постоянные преобразования — образ жизни организаций.
Когда-то Марк Твен сказал: «Единственный человек, который хочет изменений, — это младенец в мокрых пеленках». Нравится вам это или нет, но в динамичном обществе, окружающем сегодняшние организации, вопрос о том, будут ли преобразования, больше не актуален. Они будут. Не вероятно, а непременно.
Вопрос заключается в том, как менеджерам и руководителям справиться с неудержимым валом изменений, которые ежедневно противостоят их попыткам сохранить живучесть и гибкость своих организаций. Они должны разрабатывать стратегии, которые помогли бы им понимать ситуацию в организации, чтобы можно было держаться на плаву и удовлетворять тем интересам сотрудников, которые связаны с преобразованиями. Эти стратегии должны помочь им руководить преобразованиями таким образом, чтобы повысить творческие силы каждого и обеспечить самую высокую заинтересованность каждого в работе организации, сохраняющей устойчивость перед лицом преобразований.
