Давайте вспомним HR-директора, который сетовал на бестолковость проведенной рекламной кампании своей фирмы, как привлекательного работодателя. В чем причина неудачи? Забегая вперед, скажу: мероприятия по внешнему HR-брендингу дают только кратковременные эффекты, и то не всегда. Сразу после PR-кампании к Вам могут прибежать сотни соискателей, которые так же быстро могут и уйти, когда увидят, что представляет собой компания изнутри. Но хуже, когда результата нет вообще. Это происходит в тех случаях, когда Ваш рекламный посыл не смог заинтересовать потенциального соискателя (например, из-за низкого уровня оплаты труда) или если мнение о Вашей компании сильно испорчено на рынке труда.
«HR-брендинг – …по формированию положительного имиджа работодателя…» Зачем нам нужен положительный имидж? – могут спросить многие руководители старой (1990-х гг.) закалки. – У нас серьезное промышленное предприятие, нам не до баловства! Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой» по ТВ, а увольняются… ну так что ж? Всегда найдем новых! Приведем пока лишь один и самый важный с точки зрения бизнеса аргумент – финансовый. Попробуйте оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения подобной хозяйственной деятельности. Итак, в убытке:
• Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (или просто отсутствием) персонала.
• Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.
• Ущерб от низкой производительности труда персонала.
• Затраты на поиск и подбор все новых и новых кадров.
• Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно уходящих кадров. Данная проблема особенно актуальна среди профессий, обучение по которым определено законодательно (т. е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права допускать сотрудника к работе). Личный опыт автора показывает, что выгоднее всего руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! С законом лучше не шутить!».
А что в прибыли? Экономия на персонале: на его заработной плате, спецодежде, молоке, льготных путевках, оборудовании достойных рабочих мест и, конечно же, на мероприятиях по HR-брендингу.
Посчитайте, уважаемые собственники, что выгоднее для вас! Или поверьте автору на слово! Он считал! Выгоднее иметь стабильный коллектив, заботиться о нем, требуя взамен от него честного выполнения своих должностных и функциональных обязанностей, т. е. выгоднее сформировать на рынке труда привлекательный HR-бренд своей компании, чтобы в случае ухода какого-либо сотрудника всегда можно было легко и быстро привлечь другого высококлассного профессионала. Если не верите, посчитайте сами, это же ваши деньги! Одни только убытки от срыва производственной программы могут превзойти весь ваш мнимый экономический эффект.
«HR-брендинг – …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли». Уточню, что здесь имеется в виду. Процесс поиска и подбора персонала не должен прекращаться, даже тогда, когда все вакансии закрыты. Почему? А Вы вдумайтесь: без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов Вы можете очень скоро покинуть товарный рынок, так? Так вот в сфере труда действуют те же закономерности. Сначала Ваша компания должна завоевать лучших сотрудников, которые обеспечат Вашей компании высокую эффективность, а далее Вам надо будет постоянно поддерживать их профессиональный уровень знаний, чтобы удерживать свои позиции на рынке. В идеале, однажды набрав самых-самых, мы надеемся на то, что они, как минимум, таковыми и останутся, как максимум, пойдут вперед. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так и получается. Но не всегда. Если специалист не оправдал надежды, нужна замена. Работает средненько, результатами своего труда не выделяется, но и принципиальных ошибок не допускает. Что тогда?.. Рекрутер должен искать и искать постоянно! Так же, как и отдел обучения и развития персонала должен постоянно учить и развивать. Другой вариант, когда сотрудник «сработался» или «перерос» организацию и должность. Тогда тоже нужна замена, и не просто профессионал, а суперпрофессионал.
Вообще HR-брендинг можно сравнить с вершиной айсберга (= Ваша компания). Если в профессионально сделанную упаковку с логотипом суперраскрученного бренда поместить нечто некачественное и ненужное и совершенно не отвечающее написанному на упаковке, то ни одна профессиональная рекламная кампания не поможет Вам продать это. Потребитель не будет покупать товар несоответствующего качества! Аналогично будет происходить с HR-брендингом, где в качестве товара выступают внутрикорпоративные HR-процессы.
Чудес не бывает, уважаемые господа! Надо отлаживать внутренние HR-процессы в компании, и уж потом говорить о HR-бренде как таковом. В качестве примера расскажу одну поучительную историю, свидетелем и непосредственным участником которой был сам автор.
Итак, дело происходило на небольшом промышленном предприятии ООО «Строй-ЖБИ», которое занималось производством железобетонных изделий. Численность компании составляла 210 человек, из них ИТР – 25 чел., рабочих – 185 чел. На предприятии катастрофически не хватало рабочего персонала, наблюдалась высокая текучесть кадров. Например, по рабочим специальностям она достигала 80 % в год, что вызывало серьезные трудности в обеспечении нормального производственного процесса. Состав бригад не был полностью укомплектован, кроме того, персонал часто просто не выходил на работу: кто запил, кто просто решил устроить себе выходной и т. д. Проблема усугублялась еще и тем, что до руководства не доходила информация об истинных причинах отсутствия рабочих на местах. Мнение собственника было следующим: «Меня не волнует, сколько человек уволилось и по каким причинам! Отдел кадров, дай новый рабочий персонал!». Отдел кадров, представленный одним инспектором советской закалки, с таким объемом задач не справлялся. Проблема с персоналом не разрешалась из года в год, имидж данной организации на рынке труда был испорчен окончательно. Тогда собственник, почитав литературу по правлению персоналом, решил заняться HR-брендингом, который, в свою очередь, был воспринят им однобоко – собственника заинтересовала лишь внешняя сторона создания HR-бренда. Таким образом, была проведена масштабная и дорогостоящая рекламная кампания с целью освещения перспектив и выгод работы в ООО «Строй-ЖБИ». Еще раз подчеркну, что средства были затрачены немалые! В результате на радость собственника в отдел кадров образовалась очередь из соискателей на замещение вакантных должностей. Притом, что в компанию стали обращаться как новые, никогда не работавшие на данном предприятии работники, так и те, кто уже когда-то поработал здесь, поверив в то, что в компании действительно произошли перемены и теперь все стало хорошо, как было показано в телевизионном рекламном ролике. Новые кандидаты, узнав, что заработная плата была повышена и стала выше среднерыночной, с радостью согласились на предложение работодателя. Однако, поскольку истинные причины массовых увольнений не были выявлены и уж тем более устранены, эффект от мероприятий по внешнему HR-брендингу был недолгим. Уже через год в компании вновь образовалась прежняя ситуация. Рабочие разбежались, и находить замену постоянно не получалось. Тогда собственник решил воспользоваться проверенным средством – вновь провести PR-кампанию, разрекламировав преимущества работы на своем предприятии. Вновь были потрачены значительные средства, но на сей раз результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» на рекламу в первый раз, во второй уже никто не поверил в лучшего работодателя – ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу ранее, чем внутренние HR-процессы не отлажены, т. е. прежде чем не осуществлен внутренний HR-брендинг.
Находясь в приятельских отношениях с собственником и генеральным директором этого предприятия, автор был привлечен в качестве участника дружественного консалтинга.
Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы (привлеченные специалисты) постарались установить причины столь высокой текучести персонала, ответив на вопрос, почему рабочие не желали продолжать работу на данном предприятии. Их оказалось несколько:
1. Отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания.
2. Отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду.
3. Определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города.
4. Не высокий уровень оплаты труда по сравнению со среднерыночным.
5. Система оплаты труда: сдельная. С учетом того, что производственная загрузка была неравномерной из-за отсутствия постоянного спроса на продукцию, это приводило к тому, что выплаты заработной платы были не регулярными. Стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, его экономическая эффективность была обусловлена периодическими контрактами на достаточно крупные суммы. Когда же очередной заказ был выполнен, оборудование останавливалось, выплаты заработной платы прекращались, тогда и начинались массовые увольнения рабочих. И, наоборот, при получении нового крупного заказа осуществлялся массовый набор.
