Рис. 1.5. Подразделения, ориентированные на процесс и на результат
Из рисунка 1.5 следует, что подразделения компании определяются и классифицируются по следующим признакам:
● по ориентации на результат, а не процесс;
● по отнесению к бизнес-процессам, основным или обеспечивающим.
Применение данной классификации позволяет определять соотношение переменной и постоянных частей оплаты труда. Можно сделать вывод, что чем более выражена ориентация на процесс в основных подразделениях, тем больше должна быть доля переменной части в совокупном доходе сотрудника.
Для оценки обеспечивающих подразделений кроме привязки к не столь явно выраженным результатам можно использовать другие средства измерения результативности (оценка производственного поведения, оценка выполнения работ и оценка компетенций и другие виды оценки, которые вы найдете рабочими для использования в мотивации сотрудников).
1.6. Особенности систем мотивации персонала в России
Как показывает практика, в России в настоящее время в ряде компаний вообще не предусмотрена выплата каких-либо бонусов и премий сотрудникам обслуживающих подразделений. Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Руководство компаний обычно считает, что деятельность сотрудников названных подразделений на финансовый результат никак не влияет, денег в компанию не приносит, и поэтому их премирование не оправдано. За что премировать? За выполнение должностных обязанностей? Но они и так получают зарплату. Конечно, сказать, что их не премируют вообще, нельзя. Есть так называемая премия по итогам года, когда практически все сотрудники получают какой-то бонус. Такая премия носит название «тринадцатая зарплата». Но ведь премии и бонусы платятся за определенные достижения, дополнительную работу и за полученный результат. А к чему в данном случае привязан размер выплат, никто объяснить не может.
Премия такого рода может только повлиять на решение работника не покидать рабочее место или работать более эффективно в конце года. Однако на результативность сотрудника в течение всего года – вряд ли. А ведь каждый руководитель компании хочет, чтобы его сотрудники работали эффективно и результативно всегда, а не только в конце года.
Клиент остановил свой выбор на вашей компании и выбрал ваш продукт. Браво! Хорошо поработали сотрудники отдела продаж! Но в компании существует не только один процесс продаж. А как же вовремя выставленный счет, подготовленный договор, своевременно отгруженный товар и т. п.? Как сохранить качество и сроки на должном уровне? Ведь от них зависит комплексное обслуживание и приверженность клиента вашей компании. Только слаженная работа смежных подразделений сподвигнет клиента обратиться к вам снова.
Можно рассмотреть и другую ситуацию: бухгалтерия вовремя не сдала отчетность или, хуже того, неверно рассчитала налоги, либо же произошла поломка компьютеров у продавцов, а IT-специалист неторопливо разбирается, в чем же дело, а предложение клиенту нужно отправить незамедлительно…
Из приведенного примера следует вывод о том, что премировать необходимо каждого сотрудника прежде всего за его результативность, качество выполненных задач и соблюдение сроков, а вот периодичность премирования и процент выплат уже выбирать вам.
Критериями эффективности системы мотивации являются:
■ четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
■ понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
■ простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.
Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых показателей эффективности – KPI.
Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.
1.7. Экономический эффект от применения KPI
Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет – в компаниях России и стран СНГ.
Основные результаты российских компаний следующие:
● увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;
● снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);
● снижение затрат как минимум на 10 – 20%;
● многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнес-процессов;
● сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;
● качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;
● увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;
● улучшение конкурентных преимуществ.
Из доступных руководителям инструментов, позволяющих осуществлять изменения в организации и вести ее в новом направлении, KPI, возможно, самые эффективные!
Именно поэтому руководителям следует обращаться с ними осторожно и уважительно. Будучи мощным инструментом для внедрения изменений, KPI могут стимулировать беспрецедентные усовершенствования или, наоборот, ввергнуть организацию в хаос. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные ежедневные действия, организация будет постоянно спотыкаться. Сотрудники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и все будут разочарованы, поскольку прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.
► Зачем нужна помощь при внедрении? Почему услуги компании FTG по разработке и переделыванию систем KPI востребованы? Почему компании сложно внедрить KPI самостоятельно?
Ответ прост: никакая структура изнутри не перестраивается. Система KPI, как правило, меняет стиль управления, привычный многим российским компаниям, требует объективной оценки текущих функций сотрудников, формализации стратегии и целей, изменения системы вознаграждения и др. Поэтому требуются независимые оценщики, которыми выступают опытные консультанты, имеющие знания и опыт в сопровождении необходимых преобразований с учетом специфики работы отечественных компаний.
