MyBooks.club
Все категории

Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

На сайте mybooks.club вы можете бесплатно читать книги онлайн без регистрации, включая Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом. Жанр: Управление, подбор персонала издательство ЛитагентSelfpub.ru (искл),. Доступна полная версия книги с кратким содержанием для предварительного ознакомления, аннотацией (предисловием), рецензиями от других читателей и их экспертным мнением.
Кроме того, на сайте mybooks.club вы найдете множество новинок, которые стоит прочитать.

Название:
Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом
Издательство:
ЛитагентSelfpub.ru (искл)
ISBN:
нет данных
Год:
неизвестен
Дата добавления:
25 июль 2018
Количество просмотров:
1 165
Читать онлайн
Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом

Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом краткое содержание

Александр Шпаченко - Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - описание и краткое содержание, автор Александр Шпаченко, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки mybooks.club
С какой эффективностью работает персонал в компании? Что такое эффективность работы персонала? Как измерить эффективность работы персонала? В каком случае можно сказать, что персонал работает эффективно? Кто и что должен сделать в организации труда персонала, чтобы он работал эффективно? Кто отвечает за эффективность работы персонала? Как синхронизировать оплату труда персонала с эффективностью его работы? Какова идеальная формула оплаты труда процессного персонала, раз и навсегда закрывающая вопрос адекватной оценки эффективности его работы? Сколько денежных средств теряет компания на каждом сотруднике, работа которого организована не эффективно и без соблюдения изложенных в книге принципов управления? Что и как нужно изменить в управлении персоналом, чтобы он из наёмного работника превратился в высокоэффективного сотрудника компании и заботился о её развитии также как собственник компании? Ответы на эти вопросы автор подробно и доказательно раскрывает в данной книге. Прочитав и изучив изложенные в книге авторские инструменты, такие как система управления персоналом «Матрица эффективности персонала», и один из важнейших её управленческих элементов «Универсальная мотивационная система оплаты труда процессного персонала», Вы откроете для себя новые горизонты в управлении персоналом. Целевая аудитория: Любые категории персонала, служб, компаний, одной из задач которых является повышение эффективности работы персонала, т.е. повышение производительности и качества труда персонала при одновременном снижении себестоимости работ.

Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом читать онлайн бесплатно

Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - читать книгу онлайн бесплатно, автор Александр Шпаченко

Когда в подчинении у моей головы были лишь мои собственные руки, у меня не было никаких проблем, чтобы передать нужный импульс рукам и заставить их работать целый день без устали. На вяло работающих парней, которые находились рядом со мной, я, конечно, обращал внимание, но, пока они подчинялись не мне, это не доставляло хлопот. Однако, как только мне пришлось стать их руководителем, я быстро понял, что метод управления чужими руками при помощи своих импульсов не работает. И причиной тому является сознание моих подчинённых, которое «искажало» мои «импульсы» и такое положение дел меня не устраивало. По моему убеждению, задачей любого руководителя является как раз изменение обычной ситуации, при которой 80% персонала работают на треть силы, на противоположную, иначе зачем компаниям нужны руководители отделов, подразделений, департаментов и целых предприятий? К слову сказать, многие из руководителей своей первоочередной задачей ошибочно считают контроль работы в своей зоне ответственности, а не организацию труда подчинённых, не отдавая себе отчёт в том, что контроль – это своего рода датчик, свидетельствующий о фактическом состоянии дел, и не более того. Датчик не управляет ничем и никем.

Столкнувшись с ситуацией тотального нежелания сотрудников работать в полную силу, я начал анализировать причины такого поведения. Естественно, в первую очередь стало очевидно, что характер каждого человека, его воспитание и мировоззрение играют определяющую роль в его отношении к работе, своему руководителю и компании в целом. Не менее значимую роль играет и среда, в которой мы все находимся. Когда мы с детства видим, как хорошо живут те, кто не работает, но «играет не по установленным правилам», а «трудяги» при этом так и остаются бедными до конца своей скучной карьеры, каждый из нас естественным образом начинает приспосабливаться к внешней среде и стремиться быть тем, кому среда способствует и помогает «жить хорошо». Поэтому, когда мы, уставшие, стоим в длинной пробке, двигаясь по разрешённым полосам, а мимо нас по обочине мчатся «высокие машины», мы невольно понимаем: всё равно не поверим, что мы есть общество, как бы государство ни стремилось убедить нас в этом. Ведь не соблюдающие правила люди чувствуют себя лучше тех, кто этим правилам следует.

На основании собственных наблюдений я выделил среди окружающего меня персонала несколько групп по типам:

«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить»;

«Могу работать, могу не работать»;

«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать»;

«Не хочу работать и не буду работать»;

«Буду работать».

Объединяло все перечисленные группы одно – всех их, так или иначе, нужно было подталкивать к активной работе. При этом, подталкивая всех административным методом, из каждой группы в лучшем случае можно было получить следующую загруженность в процентах от 8 часов:

«Могу работать, но не буду, пока не станут достойно платить» – 30%;

«Могу работать, могу не работать» – 50%;

«Не хочу работать, но если заставят, то буду работать» – 40%;

«Не хочу работать и не буду работать» – 20%;

«Буду работать» – 80%.

Наряду с этим все группы персонала объединял ещё один общий мотив – заработная плата. Никого из сотрудников не волновала главная цель компании. И даже когда её настойчиво декларировали, большинство слушало эту информацию как нечто далёкое и не имеющее ко всем нам отношения. Высшее руководство, скорее всего, понимало, что персоналу, мягко говоря, до лампочки все эти цели, и для её достижения оно вынуждено выстраивать структуру компании так, чтобы между руководством и рядовыми исполнителями были посредники, которые будут толкать исполнителей к цели и приглядывать за ними. Своего рода «пастухи». Но также удивительно было для меня осознать, что те же «пастухи» тоже относились к цели компании, транслируемой вышестоящим руководством, как к ноше, которую тяжело нести и невозможно бросить. Тяжело нести потому, что задачи иногда были сложными, а невозможно бросить потому, что за эту ношу платили деньги.

В общем, состояние компании можно было сравнить с парусником, который плывёт, только если дует сильный ветер. И даже если дует ветер, но не раскрыт парус, то парусник двигается не быстрее черепахи. А если ещё те, кто сидит в паруснике, гребут веслами в обратном направлении, то парусник стоит на месте или, того хуже, плывёт в противоположном ветру направлении.

Понимая, что при наличии у человека личного стремления и искреннего интереса к чему-то он может свернуть горы, я начал формировать у своих подчинённых нематериальный интерес к работе, которую нам нужно было выполнять. Но также понимая, что одной из целей практически каждого человека, приходящего в организацию, является зарабатывание денежных средств для обеспечения достойной жизни вне работы, я решил через заработную плату объединить цель сотрудников с моей целью руководителя и целью компании. И с этого момента я начал работать над созданием мотивирующей системы оплаты труда, которая позволит мне добиваться нужных результатов работы от моих подчинённых при минимальном участии меня самого как контролёра и «стимулятора». Мне нужно было благодаря системе оплаты труда возбудить у персонала желание свернуть горы и поддерживать такое моральное состояние как можно дольше. Ведь если они будут работать с желанием, то мне останется только обеспечивать их всем необходимым и не мешать. Я задумал создать такое душевное состояние у своих подчинённых, при котором исполнители тянут компанию в нужном направлении. Ведь если персонал будет самостоятельно стремиться к достижению результата, я, как руководитель, буду тратить минимум усилий на преодоление их сопротивления и толкание вперёд. Из законов физики известно, что чем меньше сила трения, тем меньше нужно приложить усилий для движения объекта. Не это ли называется повышением КПД, или по-современному повышением эффективности? Моё участие как руководителя должно быть отражено в результате работы моих подчинённых, но оно также должно быть эффективным.

Итак, мне нужна была мотивационная система оплаты труда, мотивирующая персонал к достижению цели компании через интенсивный и качественный труд, потому что я чётко понимал: без мотивирующей системы оплаты я смогу обеспечить результативность одного или нескольких человек, пока буду стоять у них за спиной, перебегая от одного к другому, заряжая их идеей день ото дня и периодически подталкивая тех, кому одной идеи мало. Но такой метод не эффективен, поскольку он увеличивает затраты компании, – я, по сути, являюсь мотивирующим фактором, преодолевающим силу сопротивления персонала, которому к тому же платят заработную плату. Также такой метод имеет ограничение по количеству подчинённых и требует визуальной осязаемости персонала, от которого нужно получить высокий результат. Как же управлять эффективностью персонала в огромных корпорациях? Этот вопрос был значим для меня, так как я понимал, что, не решив данную проблему, не смогу стать эффективным руководителем и буду обычным балластом для компании, зарплата которого дополнительным бременем ляжет на себестоимость товаров или услуг, к которым я даже не прикасаюсь.


Александр Шпаченко читать все книги автора по порядку

Александр Шпаченко - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки mybooks.club.


Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом отзывы

Отзывы читателей о книге Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом, автор: Александр Шпаченко. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.