Билл Гейтс особенный человек. И не только из-за его образа или стиля управления. Хотя эти две вещи достаточно важны, они не составляют формулу построения 60-миллиардной корпорации. Как и все дальновидные лидеры, Билл Гейтс особенный, потому что он является воплощением своей веры. Он олицетворяет ответ компании Microsoft на вопрос «ПОЧЕМУ?». И по этой причине он служит маяком, напоминанием того, ПОЧЕМУ все сотрудники компании приходят на работу.
Когда в 1975 году Билл Гейтс вместе с Полом Алленом основал компанию Microsoft, он преследовал более высокую цель: если вы дадите людям необходимые инструменты и повысите их производительность, то все они будут иметь возможность раскрыть свой истинный потенциал. «ПК в каждом доме и на каждом рабочем месте», – предсказывал он; удивительно было слышать это от компании, которая даже не производила компьютеры. Он видел в персональном компьютере великолепное стабилизирующее звено. Самое успешное программное обеспечение Windows позволило каждому человеку получить доступ к мощной технологии. Такие программы, как Word, Excel и PowerPoint, помогли всем осознать новые возможности – и повысить свою эффективность и производительность. Например, небольшие фирмы смогли выглядеть и действовать как крупные компании. Программное обеспечение компании Microsoft помогло Гейтсу в продвижении его идеи, связанной с поддержкой обычных людей.
Без сомнения, Microsoft сделала гораздо больше для изменения мира, чем Apple. Хотя мы ценим компанию Apple за инновации и вызов бизнес-моделям более чем одной индустрии, именно компания Microsoft способствовала продвижению персонального компьютера. Гейтс поставил ПК на каждое рабочее место и благодаря этому изменил весь мир. Что будет сейчас, когда из компании ушел лидер, который являлся физическим воплощением ее ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» и был обычным человеком, который раскрыл весь свой потрясающий потенциал?
Сам Гейтс всегда говорил о том, что его роли в компании Microsoft уделяется «непропорциональное» количество внимания, по большей части, конечно, благодаря его исключительному богатству. Как и все вдохновленные лидеры, он признает, что его роль заключается в постановке цели, но именно другие люди будут нести физическую ответственность за ее реализацию.
Мартин Лютер Кинг-младший не смог бы изменить Америку, перейдя мост в Сельме, Алабама, в сопровождении всего пяти выдающихся лидеров движений за гражданские права. Для кардинальных изменений нужны были тысячи людей, следующих за ними. Гейтс признает важность людей для проведения значительных изменений, но он забыл о том, что любому эффективному движению, социальному или профессиональному, необходим лидер, который возглавлял бы его, пропагандируя общую мечту и напоминая людям о том, ПОЧЕМУ они участвуют в этом. Хотя Кингу нужно было пересечь мост в Сельме на своем пути в Монтгомери, значение имело именно само пересечение. Точно так же и в бизнесе, хотя прибыль и биржевая стоимость акций являются важными и основными целями, они не могут вдохновить людей на работу.
Хотя Microsoft уже много лет назад прошла через переломный момент, превратившись из компании, которая стремилась изменить мир, в компанию, которая создает программное обеспечение, тот факт, что Гейтс находится рядом, помог ей как минимум восстановить понимание того, ПОЧЕМУ она существует. С уходом Гейтса в компании Microsoft стало недостаточно систем для измерения и пропаганды ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Со временем это будет иметь существенное влияние.
Конечно, не только Гейтс покинул свою компанию. Были прецеденты и с другими выдающимися лидерами различных корпораций. Стив Джобс, физическое воплощение революционера, подстрекающего толпу, человек, олицетворяющий ответ своей компании на вопрос «ПОЧЕМУ?», ушел с занимаемого поста в 1985 году после легендарной борьбы за власть с президентом компании Apple Джоном Скалли и советом директоров. Влияние компании Apple было чрезвычайным.
Когда в 1983 году Джобс принял на работу Скалли, тот был идеальным руководителем с огромным опытом работы. Он знал, ЧТО делать и КАК делать. Он считался одним из самых талантливых руководителей маркетингового отдела, быстро поднявшимся по карьерной лестнице в компании PepsiCo. Там он провел дико успешную рекламную кампанию, в результате которой Pepsi впервые обогнала компанию Coca-Cola. Но проблема была в том, что Скалли плохо подходил Apple. Он управлял компанией как бизнесом, а не продвигал ее идею.
Стоит обратить внимание на то, как такой плохо подходящий сотрудник, как Скалли, получил работу в компании Apple. Это просто – он поддался манипуляции. Скалли не подходил к Джобсу и не просился разделить идею компании Apple. Джобс понимал, что ему нужна помощь. Он знал, что для продвижения его идеи ему необходим представитель типа КАК. Он сам обратился к Скалли, обладателю солидного резюме, и спросил его: «Ты собираешься всю жизнь продавать сладкую воду или тебе хотелось бы изменить весь мир?» Играя на самолюбии Скалли, его стремлении и страхе, Джобс провернул отличную манипуляцию. И в результате этого спустя несколько лет он был вытеснен из своей собственной компании.
Благодаря Стиву Джобсу Apple процветала несколько лет, в течение которых компании начали покупать компьютеры Macintosh, и разработчики программного обеспечения продолжали создавать новые продукты. Но вскоре компания начала спотыкаться. Apple уже не была прежней. Она прошла через переломный момент и проигнорировала этот факт. С каждым годом ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» становился все более и более размытым. Apple утратила вдохновение. В буквальном смысле.
Когда дела компании вел Скалли, никто не продвигал то, во что верит Apple. Новые продукты были «менее революционными, а более эволюционными, – сообщалось в журнале Fortune, – некоторые даже называли их скучными». Устав от правильности компании, Скалли несколько раз проводил в ней реорганизацию, пытаясь каждый раз вернуть то, что Apple явно утратила. Он даже привлек новый состав руководителей. Но они только пытались понять, КАК работает компания, в то время как нужно было обратить внимание на то, ПОЧЕМУ она это делает. Нет необходимости говорить, что моральные качества были на нуле. Так продолжалось, пока в 1997 году не вернулся Джобс и не напомнил всем людям внутри и за пределами компании, ПОЧЕМУ вообще появилась Apple. Вскоре компания восстановила свою мощь в создании инноваций и в реализации инновационных решений. Под руководством Джобса снова был сделан вызов статус-кво, возродилась культура поддержки отдельного человека. Каждое решение проходило через фильтр ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», и это работало. Как и многие выдающиеся лидеры, Джобс прежде всего доверял своему внутреннему голосу, а не советам окружающих. Он регулярно подвергался критике за то, что не принимал решения, касающиеся рынка товаров массового потребления, например, позволял другим копировать компьютер Mac. Он просто не мог поступать иначе; подобные действия противоречили бы его вере. Компания бы не смогла пройти тест с сельдереем.
