Когда человек, являющийся воплощением ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», уходит, не сформулировав четко то, ПОЧЕМУ была создана компания, его последователь не знает о причине существования компании. Новый генеральный директор начнет управлять организацией и будет концентрировать все свое внимание на развитии ответа на вопрос «ЧТО?», а не на вопросе «ПОЧЕМУ?». Более того, он, возможно, попытается внедрить свои собственные взгляды, не учитывая идею, которая раньше вдохновляла многих людей. Лидер даже может работать против культуры самой компании вместо того, чтобы развивать ее и создавать что-то новое на ее основе. Результатом этого будет неизбежное снижение морали, массовые увольнения, низкая производительность и медленный, но верный переход к культуре недоверия и работе в стиле «каждый сам за себя».
Так случилось в компании Dell. Майкл Делл также имел идею, когда создавал свою компанию. С самого начала он фокусировался на эффективности, которая бы достигалась большой компьютерной мощью. К сожалению, со временем он совсем забыл об этом, а потом не передал свою идею, когда в июле 2004 года ушел с поста генерального директора Dell Corp. После того как компания начала сдавать свои позиции – в первую очередь снизился уровень обслуживания покупателей, менее чем через три года он вернулся обратно.
Майкл Делл признал, что когда он отсутствовал и не концентрировался на причине создания Dell Corp., в компании преобладал ответ на вопрос «ЧТО?», а не на вопрос «ПОЧЕМУ?». «Компания была слишком сфокусирована на непродолжительных периодах времени, и приоритеты переместились в сторону краткосрочных результатов – это и стало основной причиной», – сообщили в сентябре 2007 года представители компании Dell газете New York Times. На самом деле компания стала настолько дисфункциональной, что некоторые менеджеры были вынуждены в период между 2003 и 2006 годами искажать отчеты о прибыли для того, чтобы достичь плановых объемов продаж, что означало, что культура корпорации оказывала огромное влияние на сотрудников, заставляя их постоянно думать о достижении поставленных планов. Тем временем компания пережила значительные изменения на потребительском рынке и потеряла связь с основными поставщиками комплектующих. И в 2006 году компания Hewlett-Packard обогнала Dell, став крупнейшим продавцом ПК во всем мире. Dell прошла через переломный момент и не смогла понять, почему она больше не является прежней компанией.
Starbucks также служит хорошим примером. В 2000 году Говард Шульц покинул пост генерального директора, и, несмотря на 50 миллионов клиентов в неделю, компания начала разваливаться.
Если вы посмотрите на историю развития компании Starbucks, то поймете, что она процветала не из-за качественного кофе, а благодаря тем ощущениям, которые она давала своим посетителям. Именно Шульц принес в компанию этот ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?», придя в 1982 году, спустя десять лет после того, как Гордон Боукер, Джерри Болдуин и Зеф Сигл впервые начали торговать кофейными бобами в Сиэтле. Сначала их бизнес был связан только с кофе. Шульц, расстроенный из-за того, что создатели Starbucks не могли увидеть более глобальные перспективы, принялся за установление в компании нового курса, курса, который в конечном счете превратил ее в то, чем она сегодня является. Шульц обожал итальянские бары – эспрессо, и его мечтой было создание уютного места между домом и работой, «третьего пространства», как он сам называл это. В своих кофейнях, открытых в Соединенных Штатах, Starbucks создала такую культуру, которая до этого существовала только в кампусах колледжей.
Это было время, когда Starbucks была символом веры в мир. И люди покупали именно эту идею, а не кофе. Она вдохновляла. Но компания Starbucks, как и многие другие до нее, прошла через переломный момент. Ее менеджеры также забыли о том, ПОЧЕМУ была создана компания, и начали уделять особое внимание финансовым результатам и продуктам.
Было время, когда компания предлагала выпить кофе из керамической чашки и съесть дениш на керамической тарелке. Эти две вещи помогали создавать атмосферу места между домом и работой. Но керамическая посуда обходится дорого, и Starbucks отказалась от нее в пользу бумажных кружек. Хотя это и сэкономило деньги, это лишило компанию доверия. Ничто так, как бумажная чашка, не говорит покупателю: «Мы вас любим, а сейчас уходите». Кофейни больше не были «третьим пространством». Бизнес был теперь связан только с кофе. Ответ компании на вопрос «ПОЧЕМУ?» стал размытым. К счастью, у Starbucks был Шульц, физическое воплощение ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», который напомнил людям истинную причину существования компании. Но в 2000 году он ушел, и дела стали хуже.
Всего за десять лет количество магазинов компании выросло с менее 1000 до 13 000. В течение предыдущих восьми лет и при двух генеральных директорах компания испытывала огромное напряжение, столкнувшись с конкурентной атакой McDonald’s, Dunkin’ Donuts и других сетей. В знаменитой записке, которую Шульц написал для своего последователя Джима Дональда всего за несколько месяцев до своего возвращения на пост руководителя компании, он умолял Дональда «произвести изменения, необходимые для возрождения традиций и разжигания страсти, которую все мы испытываем к истинной компании Starbucks». Причиной того, что компания испытывала серьезные трудности, было не слишком стремительное развитие, а то, что Шульц не передал должным образом всей организации свой ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» для того, чтобы она могла следовать ему и без него. В начале 2008 года Шульц сменил Дональда тем лидером, который был способен вернуть компанию в состояние до переломного момента, – собой.
Ни один из вышеупомянутых руководителей не имел врожденного дара к менеджменту. Например, нам известно о паранойе Стива Джобса и неуклюжести Билла Гейтса. Их компании имеют тысячи сотрудников, и в одиночку они не могли бы со всем справиться. Они вынуждены были полагаться на умы и управленческие навыки членов своих команд, которые помогали им в создании мегафонов. Они доверяют только тем, кто разделяет их идею. В этом отношении они не отличаются от остальных руководителей. Но их объединяет то, чем обладают далеко не все руководители. Они олицетворяют причину создания своих компаний. Их физическое присутствие напоминает каждому представителю руководства компании и каждому ее сотруднику, ПОЧЕМУ они приходят на работу. Проще говоря, они вдохновляют. Но тем не менее все эти вдохновляющие лидеры, как, например, Билл Гейтс, не смогли должным образом сформулировать свою идею для того, чтобы остальные имели возможность объединиться в их отсутствие. В результате они остаются единственными лидерами своего движения. Что произойдет, если Делл или Шульц снова покинут свои компании?
