Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Почему это важно

Возникновение СБЗ нельзя связать с каким-то одним причинным фактором, однако многочисленные исследования по большей части пришли к выводу, что винить нужно совокупность проблем. В целом, этот синдром чаще всего проявляется в относительно новых офисных зданиях с плохой вентиляцией (там, где окна не открываются) и кондиционированием. Если говорить более конкретно, то это может означать недостаток кислорода; низкую влажность; температурные колебания; грязные ковры; электростатические заряды; плохое освещение; наличие в воздухе химических веществ (например, тех, что содержатся в чистящих средствах) и мелькание на экранах мониторов. Женщины чаще сообщают о симптомах СБЗ, что может быть объяснено ростом числа женщин, работающих в офисах, где вероятность проявления СБЗ выше, а не какими-то конкретными гендерными различиями.

Удивительно, но подавляющее большинство офисов, в которых наблюдался высокий уровень подтвержденных случаев возникновения СБЗ, соответствовало нормативам устройства вентиляционных систем, температуры и освещенности. Поэтому при решении проблемы СБЗ вы должны проявлять повышенную бдительность. Вам помогут следующие действия:

• Проверьте чистоту здания – включая воздушные фильтры, пылесосы и места хранения чистящих средств.

• Проверьте технические устройства, имеющиеся в офисе, – убедитесь, что все системы кондиционирования и вентиляционные системы работают надлежащим образом.

• Проверьте своих сотрудников – проведите опрос, чтобы понять масштаб проблемы (если таковая существует). Компания Lancet рекомендует задать следующие вопросы: а) «За последние год наблюдались ли у вас более двух раз… [перечисляются симптомы, описанные выше]?», если ответ «да», то: б) «Чувствовали ли вы себя лучше в те дни, когда не приходили в офис?».

«Кажется, мы все правильно делаем для поддержания чистоты на рабочих местах, однако уровень заболеваемости у нас выше, чем у конкурентов. Не имеем ли мы дело с синдромом больного здания?»

«Мы должны призвать всех выходить на свежий воздух во время перерывов – давайте построим открытую площадку, чтобы делать это с удовольствием».

«Откройте окна!»

Michelle Murphy, Sick Building Syndrome and the Problem of Uncertainty: Environmental, Technoscience, and Women Workers, Duke University Press, 2006.

“Sick building syndrome”, P. S. Burge, Occupational and Environmental Medicine, Vol. 61, No. 2, 2004.

“Sick-building syndrome”, Carrie A. Redlich, Judy Sparer and Mark R. Cullen, The Lancet, Vol. 349, No. 9057, 1997.

Сильная корпоративная культура ведет к хорошим финансовым и операционным результатам в период стабильности, но мешает в изменяющихся условиях.

Каково влияние сильной корпоративной культуры, определяемой как «совокупность норм и ценностей, общих для всей организации»? Чтобы ответить на этот вопрос, Джеспер Серенсен проанализировал результаты работы «крупных компаний из 18 отраслей, представленных на рынке ценных бумаг» по ряду показателей (эффективность инвестиций, операционные денежные средства, отношение задолженности к активам). Серенсен сравнил эти показатели с оценкой корпоративной культуры компаний. Сила культуры определялась по ответам топ-менеджеров и включала в себя три показателя:

1. Говорят ли менеджеры о корпоративном стиле своей компании и методах ее работы.

2. Сделала ли компания свои ценности известными с помощью догм или убеждений и предприняла ли серьезную попытку заставить руководителей следовать им.

3. Происходит ли управление компанией в соответствии с устоявшейся политикой и практиками помимо тех, которые вводятся нынешним генеральным директором.

Серенсен обнаружил, что при стабильных макроэкономических условиях сильная корпоративная культура приводит к надежной (определяемой как стабильная, мало подверженная изменениям) эффективности компании. Однако в условиях нестабильного рынка сильная корпоративная культура порой тормозит работу компании.

Обычно выгоды сильной корпоративной культуры определяются вовсе не в количественных показателях. Но в исследовании Серенсена четко определена корреляция между поддающимися количественному определению показателями эффективности и корпоративной культурой. Это имеет важное практическое значение. На основании своего анализа Серенсен сделал такое наблюдение: в компаниях с сильной культурой денежные потоки более стабильны – что означает, что им в меньшей степени характерно недофинансирование разработок новых продуктов или исследований. Однако у этой медали есть и обратная сторона. Поскольку сильные культуры часто порождают закосневшие методы работы, это может сдерживать творческую активность и готовность рисковать. В стабильных условиях это и не будет проблемой, но когда рынки не стабильны, неспособность проявлять гибкость и динамичность способна помешать компаниям в поисках новых путей.

• Определите силу корпоративной культуры вашей компании. Начните с ответов на вопросы, которые Серенсен задал в своем исследовании топ-менеджерам. Ваша компания выдерживает сравнение с другими? Если вы оцениваете культуру как сильную, то не думаете ли вы, что это мешает проявлению корпоративного творчества? В этом случае предложите руководителям высшего звена пересмотреть ценности компании.

«Сильная корпоративная культура – это не просто глубокомысленная фраза, а реальный способ повысить общую эффективность компании».

«Можем ли мы быть уверены, что сохраним наши ценности, не причинив вреда творческому процессу?»

«Как бы вы оценили силу нашей корпоративной культуры?»

“The strength of corporate culture and the reliability of firm performance”, Jesper B. Sorensen, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, No. 1, 2002.

Успешное стратегическое изменение требует, чтобы руководители компании были полностью включены в этот процесс.

Как успешно реализовать важные стратегические изменения? На этот вопрос попыталась ответить команда исследователей под руководством Чарльза О’Райли из Стэнфордской школы бизнеса. Они проанализировали реализацию стратегии в Kaiser Permanente (КР) – крупной медицинской компании. У компании КР более миллиона сотрудников и около 20 клиник, но, несмотря на это, она столкнулась с ростом конкуренции. После корпоративных обсуждений КР решила перейти к новой стратегии: вместо того, чтобы сконцентрироваться на продолжении работы в качестве поставщика недорогостоящих медицинских услуг, компания попыталась выделиться за счет превосходного качества. На практике это означало, что деятельность компании претерпит значительные операционные изменения (появление новых систем планирования и служб по работе с клиентами). Успех должен был определяться в категориях удовлетворенности пациентов.