Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

Как упорядочить переход к бизнес‑процессам

 В 2003 г., когда ажиотаж вокруг внедрения процессов в масштабе предприятия немного поутих, должность главного директора по бизнес‑процессам занял Андерс Уэстер. Ему предстояло навести порядок в многочисленных проектах по внедрению процессного подхода в Tetra Pak. Тогда Андерс еще не знал, что приступает к работе, которой суждено продолжаться целых три года.

В первую очередь Андерс решил покончить с привычным в компании отношением к процессному подходу, которое он называл «процессами ради процессов». Андерс начал работу по интеграции процессного подхода и стратегических целей Tetra Pak. Эти цели в общих чертах звучали так: наращивать выпуск основных товаров, внедрять инновации, ведущие к экономии средств, и обеспечивать высокую эффективность производства. В результате у каждого сотрудника предприятия, а не только у защитников процессного подхода, появилась веская причина обратить на бизнес‑процессы самое пристальное внимание.

Андерс объясняет это так: «Вы говорите: “Мы внедряем процессы, чтобы правильнее определить стратегические цели компании и быстрее их достичь”. Люди могут соглашаться или не соглашаться с вашими методами, но если их не устраивает сама стратегия, значит, здесь у компании серьезные проблемы. Члены руководства едва ли станут с вами спорить, если вы поставите вопрос таким образом».

Когда все сотрудники Tetra Pak поняли, что бизнес‑процессы являются неотъемлемой частью стратегии компании, на первое место вышло обучение. Сначала специализированный курс прошли 250 представителей высшего руководства. Они небольшими группами посещали уроки в «академии бизнес‑процессов», которую компания Tetra Pak учредила совместно со Швейцарской бизнес‑школой. Занятия длились три с половиной дня, и в это время сотрудники компании с головой уходили в проектирование бизнес‑процессов. В процессе обучения они должны были составить план реализации процессного подхода на своем участке. В последний день занятий каждый слушатель курса представлял свой план генеральному директору. «Благодаря такому обучению члены руководства смогли намного глубже понять и лучше принять концепцию бизнес‑процессов», – говорит Андерс. Когда полтора года спустя все управленческие кадры компании прошли обучение в «академии бизнес‑процессов», в Tetra Pak наступил переломный момент, который знаменовал полное принятие компанией процессного подхода.

Теперь, по прошествии лет, Андерс убежден в том, что руководство всех подразделений поверило в процессный подход только потому, что генеральный директор был по‑настоящему увлечен этой идеей. «Начинать преобразования можно и с нуля, но в какой‑то момент генеральный директор должен выйти вперед и сказать, что теперь именно такие методы будут использоваться в управлении предприятием», – говорит Андерс. Одна из главных задач генерального директора на начальном этапе – назвать руководителей процессов и объяснить, какова их роль в проведении бизнес‑преобразований. Получив столь явную поддержку со стороны высшего руководства, руководители процессов будут иметь достаточное влияние в компании, чтобы обращаться к старшим менеджерам с вопросами и создавать оптимальные проекты будущих бизнес‑процессов.

Андерс также рассказывал, что вначале у него возникло желание модернизировать все процессы в компании одним махом. Но такая попытка была связана с невероятными трудностями и могла привести к провалу всех начинаний. Вместо этого Андерс решил сосредоточить внимание на нескольких ключевых процессах, которые непосредственно влияли на достижение стратегических целей компании. В Tetra Pak уже не раз проводились попытки внедрения процессного подхода, и даже появился Совет по бизнес‑процессам, члены которого собирались, чтобы обсудить тот или иной проект. Однако со временем стало ясно, что большое разнообразие мнений только мешает работе совета. Когда руководство Tetra Pak решило сосредоточиться на небольшом количестве ключевых процессов, численность совета пришлось сократить. Например, начальнику отдела кадров было предложено больше не приходить на заседания совета.

«Когда мы только начинали, на предприятии реализовывалось несколько проектов и слишком много людей одновременно пытались выполнить свои задачи без какой‑либо продуманной очередности. Тогда мы решили сосредоточить внимание на небольшом количестве ключевых процессов, и нам ничего не оставалось, как сказать людям: “Мы больше не приглашаем вас на заседания совета. Вы не так нужны для решения этой проблемы, как другие”. Это, конечно, не прибавило нам популярности, но иначе мы бы просто не смогли идти вперед».

В самом начале при проектировании новых процессов в масштабах всего предприятия их руководители занимались только этой работой. Они оставили свои высокие посты и посвятили все время бизнес‑процессам. Как сказал Андерс, «эту работу нельзя выполнять во вторую смену». Но когда проекты были готовы, все изменилось. Работу над внедрением процесса присоединили к обязанностям начальников отделов, что позволило компании сохранить преимущества функциональной организации. Сотрудники Tetra Pak и сейчас работают исходя из своих функциональных полномочий, но работа выполняется через процессы.

«Баланс прибылей и убытков является частью процесса, – говорит Андерс, – однако в отделах сидят люди. Обязанности по ведению процессов и текущие операционные задачи часто пересекаются между собой. Поэтому руководителю процесса приходится выходить за пределы своих функциональных полномочий, и в результате возникают сложности, связанные с тем, что в роли начальника отдела он может контролировать людей и отдавать приказы, а в роли руководителя процесса – нет».

Также руководство Tetra Pak обнаружило, что внедрить процессный подход по приказу свыше невозможно, нужно помнить о людях, принимающих в этом непосредственное участие. Многие менеджеры недооценивают значение рядовых исполнителей в проведении преобразований. Но члены руководства Tetra Pak понимали, что им придется воодушевлять людей, пробуждать в них интерес к новым процессам, воздействуя не только на разум, но и на чувства. Проект бизнес‑процесса по своей сути очень логичен и прост для понимания, если у человека есть образование и голова на плечах. Но заинтересовать людей, разбудить их чувства гораздо сложнее.

«Люди – сложные существа, – говорит Андерс. – Вам потребуется много времени, чтобы изменить их отношение к бизнес‑процессам. Вы должны завоевать не только умы, но и сердца».

Правильные показатели эффективности имеют огромное значение при оценке успехов на ранней стадии внедрения бизнес‑процессов. Руководство Tetra Pak осознало впоследствии, что сделало большую ошибку, когда при развертывании системы планирования ресурсов (SAP) отказалось от создания базы данных, общей для всех подразделений. На ранних стадиях планирования никто не увидел пользы от такой обширной базы данных, но позже стало ясно, что эта ошибка очень дорого обошлась предприятию.