Ключ к развитию людей и созданию великих организаций состоит в том, чтобы подойти к человеку, когда он делает что-нибудь правильно, и сказать ему об этом.
Так как вы планируете быстрые успехи, вы наверняка вспомните пример успеха и расскажете о нем, чтобы повлиять на тех людей, которые все еще колеблются.
Следуйте своему обещанию замечать и вознаграждать то поведение, которого вы ожидаете, а также следуйте своему обещанию возложить последствия на тех, кто пытается подорвать программу преобразований. Как раз на этой стадии вы можете избавиться от людей, которые все еще сопротивляются.
В нашем примере с поддержкой детей правительство штата ежемесячно устраивало совещания для окружных клерков всего штата, у которых были аналогичные задания. Во время этих совещаний каждому округу предлагалось поделиться своими рассказами об успехах, а также о проблемах, с которыми им пришлось столкнуться. Мысль о том, чтобы каждый округ делился рассказом о своих успехах перед коллегами, создавала здоровую конкуренцию: у кого скорее заработает новая система поиска. Это позволяло уже внедрившим систему округам подтолкнуть к работе отстающих. Обсуждение проблем также создавало возможности обучения, которое вносило свой вклад в проектирование системы поиска, процесс планирования и подготовку окружных клерков.
В другом примере команда руководителей, с которой мы работали, использовала так называемый «график показателей работы», что позволяло непрерывно измерять продвижение по плану с помощью ряда главных показателей деятельности. Команда руководителей встречалась дважды в месяц, чтобы обсудить степень успеха по сравнению с планом, что отмечалось зеленым, желтым и красным цветом показателей деятельности на графике. Если главный показатель был зеленым, команда получала поощрение и отмечала это событие. Если главный показатель был желтым или красным, команда обсуждала, что нужно сделать, чтобы исправить показатель. Этот процесс воспитывал у персонала ответственность за качество работы, а также обеспечивал получение персоналом указаний и поддержки, в которых они нуждались для возвращения к норме.
Стратегия 7: воплощайте и расширяйте Результат: устойчивые результаты
Седьмая стратегия управления изменениями — «Воплощайте и расширяйте» — соответствует вопросам, связанным с сотрудничеством и улучшением. Здесь нужно использовать примерно такое правило:
Организации должны тратить в десять раз больше энергии на то, чтобы закрепить только что достигнутые результаты, чем на то, чтобы искать возможности для новых крупных преобразований.
Когда руководители воплощают и расширяют желаемое преобразование, они могут достигнуть желаемых результатов и удержать их. Эта стратегия руководства соответствует четырнадцатой причине, по которой попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причина № 14
14. Люди, руководящие изменениями, не уважают силу организационной культуры, которая может погубить изменения.
Культуру можно определить как преобладающие отношения, убеждения и типы поведения, которые характеризуют деятельность организации. Хотя высокоэффективная команда, управляющая изменениями, может способствовать появлению энтузиазма и кратковременного успеха во времена преобразований, крайне важно, чтобы эти преобразования стали частью культуры организации, если организаторы преобразований хотят, чтобы их результат был устойчив в течение длительного периода времени.
Если осуществляемые изменения не согласованы с существующей культурой, вам следует изменить культуру организации, чтобы поддержать новую инициативу, или принять тот факт, что преобразования могут в конечном счете оказаться неустойчивыми. Лучший способ изменить культуру — вернуться к видению организации и проверить ее основополагающие ценности. Определите, какие ценности поддерживают новую культуру, а какие нет. Выберите самые важные ценности. Затем определите типы поведения, совместимые с этими ценностями, сделайте так, чтобы вознаграждения и ответственность были совместимы с ними. Проведение этого анализа добавит сил организации в контексте осуществляемых преобразований.
Во многих случаях изменения осуществляются внутри одного подразделения организации до вовлечения в процесс других подразделений. Этот процесс изменений, определяемый «Моделью управления изменениями», должен повториться для новых подразделений, которые еще не прошли через этот процесс.
Вспомним еще раз пример с поддержкой детей: крайне важно было, чтобы все препятствия для использования новой системы поиска были устранены. Хотя в большинстве округов были одни и те же подлежащие устранению препятствия, многие препятствия были специфичны для каждого конкретного округа. В результате внедрение преобразований на местном уровне потребовало изучения каждой конкретной ситуации. Поскольку была обеспечена постоянная поддержка преобразований, препятствия были устранены и сами округа делились приобретенными знаниями и опытом друг с другом на пользу введения новой системы поиска. Это позволило новой инициативе распространиться по всему штату, а в конечном счете и по всей стране.
Стратегия 8: исследуйте возможности Результат: варианты
Восьмая стратегия управления изменениями — «Исследуйте возможности» — соответствует вопросам, связанным с улучшением. Вовлекая других в исследование возможностей, вы сразу же снижаете количество вопросов информационного характера при объявлении о новом изменении, потому что люди уже оказываются «в деле», решая, что нужно изменить. Эта стратегия лидерства соответствует следующей причине, по которой попытки осуществления изменений обычно неудачны.
Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причина № 15
15. Не исследуются возможности и варианты действий перед выбором конкретных изменений.
В идеале именно люди, находящиеся ближе всего к проблемам организации и знающие ее возможности, предлагают конкретные варианты изменений, которые должны быть рассмотрены командой, управляющей изменениями. Чтобы лучшие варианты были включены в план преобразований, они должны быть рассмотрены представителями тех групп, которым будет предложено осуществлять эти изменения.
