Майкл Хаммер - Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов

• Процессный подход – это интегрированный метод управления организацией. Вы не сможете добиться успеха, используя лишь какой‑то один из девяти принципов. Их нужно применять все и сразу, и только тогда результаты преобразований оправдают ваши ожидания, и на предприятии появятся условия для нормального функционирования новых процессов. Например, нельзя спроектировать процесс, назначить для него руководителя, обучить исполнителей, не внедряя при этом новых показателей эффективности. Если вы измеряете успехи своих работников старыми методами, то и вознаграждение они будут получать за хорошую работу на своем функциональном участке, и тогда новый процесс не даст тех результатов, на которые вы рассчитываете.

В идеале процессный подход должен стать способом организации работы всего предприятия. Однако маловероятно, чтобы все ваши отделы перешли на бизнес‑процессы одновременно. Часто, и особенно это касается крупных организаций, преобразования на основе бизнес‑процессов проходят вначале в каком‑то одном подразделении, на отдельном заводе или в региональном филиале компании. Важно понимать, что процессы работают только там, где они пересекают функциональные границы, и подразделение обычно является самой маленькой организационной единицей, подходящей для внедрения процессного подхода. Функциональный отдел по определению не может провести преобразования на основе процессов, так как внутри него есть всего одна зона функциональной ответственности, и работа в этом направлении приведет к одним лишь разочарованиям.

Для перехода к бизнес‑процессам вам не потребуется проводить реорганизацию.

В большинстве процессно‑ориентированных компаний структура функциональных отделов остается прежней, однако управление осуществляется на основе процессов. Это значит, что отделы не расформировывают, но такие элементы производственного процесса, как бюджет, определение заданий, система показателей эффективности, порядок выполнения задач и цели отдела подстраивают под требования процессов. При этом нужно изменять не отдельные, а все без исключения аспекты. Предположим, к примеру, что начальник предлагает менеджерам создать сквозной процесс, а затем хочет запретить им изменять систему показателей эффективности. Не допускайте подобных ошибок! Это верно, что функциональные отделы становятся частью процесса, но отношения и согласование действий между этими отделами при его внедрении претерпевают значительные изменения. 

 Теперь, помня о наших предупреждениях, давайте рассмотрим, как работает модель зрелости процессов и предприятия. Эта модель помогает оценить, насколько хорошо организация применяет девять принципов процессного подхода. Пять из них можно назвать факторами успешного внедрения процесса – это «проектирование», «исполнители», «руководство процессом», «инфраструктура» и «показатели эффективности». Все они помогают вам запустить процесс в действие, однако, чтобы изменения стали постоянными и сотрудники не стремились вернуться к старым методам, необходимо создать на предприятии соответствующие условия для поддержания процесса, чтобы он в конечном итоге стал «обычным способом ведения дел». Термин «предприятие» в нашей модели означает ту организационную единицу, на которой внедряются процессы, и это может быть как целая компания, так и одно или несколько ее подразделений.

В модели PEMM каждый принцип характеризуется одним из четырех уровней зрелости – от «только начали» до «лучший в своем классе». Другими словами, мы оцениваем процесс уровнем Пр‑1, если он является надежным и предсказуемым, т. е. стабильным. Уровень Пр‑2 говорит о том, что процесс дает отличные результаты, поскольку проходит через все функциональные участки, в нем задействованные, он правильно спроектирован и реализован. На следующем уровне (Пр‑3) эффективность процесса достигает оптимальных значений, поскольку менеджеры могут при необходимости интегрировать его с другими внутренними процессами для достижения максимальной эффективности организации. И наконец, есть уровень Пр‑4, достичь которого очень нелегко. Процессы этого уровня действительно являются лучшими в своем классе, они стирают функциональные границы в компании и простираются за ее пределы, навстречу поставщикам и клиентам. Точно так же можно оценить условия, созданные для функционирования процессов на предприятии, используя уровни зрелости от П‑1 до П‑4.

Для каждого принципа в модели определено два или более способа измерения его зрелости. Если, к примеру, мы попробуем измерить зрелость принципа «исполнители», то найдем способы оценить уровень знаний, мастерство и поведение сотрудников. В модели описано, какие качества должны показывать исполнители на каждом уровне зрелости процесса.

Обратите внимание: в правой части таблицы есть четыре графы для каждого аспекта зрелости процессов. Именно здесь вы будете указывать собственную оценку. В данном случае мы советуем использовать цвета светофора – красный, желтый и зеленый. Метод заключается в следующем: вы читаете предложение в соответствующей ячейке таблицы и думаете, насколько оно подходит под описание вашей организации. Если утверждение верно или по крайней мере верно на 80 %, то вы помечаете соответствующую ячейку зеленым цветом или пишете 80+. Если вы не уверены в верности этого утверждения, помечайте ячейку желтым цветом или пишите в ней 20–80. Если утверждение по большей части неверно или верно менее чем на 20 %, раскрашивайте ячейку красным цветом или пишите –20. Какой способ оценки вы выберете – не важно. Главное, чтобы вы поняли, на чем следует сосредоточить свои усилия или с чего начать работу.

Давайте еще раз посмотрим, как мы будем оценивать уровень зрелости исполнителей. Скажем, вы пытаетесь внедрить новый процесс в организации и уже несколько раз объяснили своим работникам особенности его выполнения. Чтобы оценить зрелость исполнителей, прежде всего подумайте, хорошо ли они знают процесс, участниками которого являются, и насколько точно могут определить для него показатели эффективности. Услышали ли сотрудники ваши объяснения, хорошо ли они поняли все то, что вы сказали? Если да, то пометьте соответствующую ячейку Пр‑1 зеленым цветом. Владеют ли ваши люди навыками решения проблем, как хорошо они освоили методы улучшения процесса? Неплохо, но и не сказать, чтобы отлично? В таком случае пометьте ячейку желтым цветом. Теперь задайте себе вопрос потруднее: достаточно ли заинтересованы ваши исполнители в эффективности процесса, важнее ли для них цели процесса, чем задачи функционального отдела? Вряд ли, правда? Пометьте эту ячейку красным цветом. В результате вы узнаете, где достигли определенных успехов в подготовке исполнителей для процесса, а где еще нужно хорошенько поработать.