3. Делегирую ли я принятие решений или это только мои полномочия? Большинству из нас знакомы принципы ситуативного лидерства, в поддержку которых много лет тому назад высказывались Пол Херши и Кен Бланшар [12]. Мы знаем, бывают времена, когда следует самим брать на себя какие-то обязательства, но случаются и периоды, когда лучше передать полномочия другим. Мы также знаем из собственного опыта, что многие руководители знакомы с этим принципом на уровне теории, однако очень редко следуют ему на практике. Передавать полномочия другим рискованно, потому что они, «другие», могут совершить ошибку. Но каким образом может человек усовершенствовать свои навыки, если мы не даем ему возможности самостоятельно справиться с ситуацией или потерпеть поражение?
4. Предоставляю ли я людям свободу в решении проблем? Как только мы приняли решение, самостоятельно или делегировав полномочия другим, нашей организации приходится действовать согласно этому решению в случае, если мы намереваемся пройти цикл восприятия-действия. Тем не менее, как всем нам известно, проблемы возникают в процессе продвижения. Предоставляем ли мы возможности, знания и средства людям, которым приходится решать эти проблемы? Или же, в числе многих других руководителей, начинаем «изображать героя» и заставляем людей приходить к нам, чтобы решить проблему?
5. Позволяю ли я своим подчиненным учить меня?
Очень эффективный метод, который мы можем использовать для того, чтобы стимулировать персонал к развитию способностей, – это поменяться ролями, позволив «студенту» стать «преподавателем». Предоставьте вашим подчиненным возможность устроить презентацию для руководства компании. Позвольте им блеснуть своими способностями перед перспективным клиентом (ведь они владеют материалом лучше, чем вы). Устройте обсуждение важного проекта и позвольте служащим рассказать вам о том, чему они научились и как могли бы улучшить свою работу в будущем.
Преимущества, риски и сомнения, связанные с помощью другим в развитии их способностей
Использование каждого навыка лидера с подготовленным разумом может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, касающийся навыка помощи другим в развитии их способностей. Но наиболее важным будет список, отражающий вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом конкретной ситуации.
Преимущества, связанные с навыком помощи другим в развитии их способностей Совершенствование любого навыка требует определенных затрат времени и сил. Перед тем как приступить к этому, следует удостовериться в том, что игра стоит свеч. Рассмотрим следующие моменты.
Устойчивость В связи с крайне жесткой атмосферой, имевшей место в бизнесе в начале нашего столетия, многие организации нанимали на работу ограниченное количество сотрудников, сохраняя «нужные размеры» компании. Многие сегодняшние лидеры сталкиваются с тем, что их фирма оказывается неустойчивой (проигрывает) в условиях нынешней экономической ситуации. Некоторые методы, направленные на развитие устойчивости у персонала компаний (проведение усиленных тренингов, смена видов деятельности, продвижение и т. д.), в наши дни оказываются неэффективными. Лидеры могут обеспечить себе надежный тыл, только стимулируя сотрудников к тому, чтобы последние брали на себя больше ответственности.
Построение отношений на доверии Мы можем развешивать множество плакатов и сколько угодно распространяться о том, что наша компания – это «одна семья». Звучит красиво, но действительно ли ваши люди вам доверяют? Вы правда хотите дать понять вашим служащим, что доверяете им? Тогда позвольте им взять на себя больше ответственности, делегируйте им полномочия заниматься той работой, которая существенна для них, для вас и для вашей организации в целом. Вспомните себя много лет назад, когда вы только получили водительские права. В чем, по-вашему, выражалось то, что ваши родители доверили вам автомобиль? Они позволили вам управлять им. Каким образом вы сможете дать понять вашим сотрудникам, что доверяете им? Предоставьте им возможность вести ваш бизнес!
Увеличение интеллектуального и общественного капитала Если в нашу эпоху знаний правда то, что основное наше преимущество – это люди, значит, очень важно помогать им в развитии их способностей и талантов, делиться с ними этим преимуществом, особенно в виде навыков подготовленного разума, на всех уровнях организации.
Самообучение при обучении других
Как уже не раз было сказано, если вы хотите чему-нибудь научиться, начните учить этому других. То же справедливо и в случае развития способностей. Показывая и объясняя что-либо другим, передавая им свои знания и навыки, мы можем сами многому научиться в отношении выполняемого задания, его содержания, а также в отношении нас самих. Иногда мы начинаем понимать, насколько сложно позволить каким-то вещам происходить.
Риски, связанные с помощью другим в развитии их способностей Слишком сильная приверженность новому, недавно освоенному навыку, чревата рядом опасных моментов. Рассмотрим следующие из них.
Неуверенность Может случиться так, что нам придется помогать в развитии способностей людям, которые могут справляться с нашей работой лучше нас. Если мы не уверены в своей позиции, то помощь другим в развитии их способностей может оказаться под угрозой. Будем очень рады, если нам удастся убедить вас в том, что настоящие лидеры всегда окружают себя талантливыми людьми. Это и есть первый признак настоящего лидера. Однако реальность такова, что в некоторых компаниях помогать людям в развитии их талантов весьма рискованно. И все же мы предлагаем вам рискнуть. Кроме того, считаем, что это может быть полезно, потому что, помогая другим, вы сами сможете чему-то научиться. Иногда нам самим приходится постараться, чтобы лучше понять собственные мотивы, особенно если мы чувствуем, что нам трудно позволить, чтобы что-то происходило или не происходило так, как если бы данное задание выполняли мы сами. Навыки сомнения, обучения и рассуждения помогут нам многое узнать о себе, научат воспринимать себя отдельно от задания, цели или от людей, принимающих в этом участие. И тогда мы сможем стать честными и открытыми лидерами и не будем проецировать собственную неуверенность на данную ситуацию.
Потеря контроля
Возможно, ваши подчиненные в своих действиях выйдут за рамки, внутри которых вы можете их контролировать. Иногда мы беспокоимся о том, что люди окажутся не готовыми взять на себя ответственность. Однако некоторые работники начинают вести себя слишком уж напористо, когда им дают свободу. Нелишне напомнить, что говорил президент Рейган по этому поводу: «Доверяй, но проверяй». Нам приходилось сталкиваться с такими лидерами, которым удавалось помогать другим в развитии их способностей, применяя в рамках самого задания проверку рассуждений. Например, дать человеку задание разработать что-нибудь – это одно. А попросить его объяснить все логически – совсем другое. Это позволит ему ознакомить вас с критериями своих рассуждений, он сможет выстроить свои рассуждения на практике, а также поразмышлять с различных позиций о данном вопросе.
