Кого позвать на помощь? Все мы являемся звеньями рабочих и социальных отношений. Очень часто нам кажется, что мы остались наедине с проблемой. Вспомните старую песенку из фильма «Охотники за привидениями», которая начинается так: «Кого ты хочешь позвать?».
...
Составьте список друзей и знакомых. Какой опыт заключается в этом списке? Пользуетесь ли вы основами этого опыта? Есть ли в этом списке люди, которые работают в вашей компании?
Говорить или слушать? В 1876 году Александр Белл предложил компании Western Union купить у него патент на телефон. В Western Union не увидели ничего полезного в этой «игрушке» и отказались приобрести ее.
...
Составьте список людей или организаций, которые в данный момент не представляют для вас интереса. Есть ли в этом списке имена, которые следовало бы вычеркнуть из него?
Двигайтесь вперед и помогайте другим в развитии их способностей
Подготовленный разум и авторитетные специалисты, с которыми нам приходилось сталкиваться в бизнесе, в университете, а также на житейском уровне, рассказывали нам о своем любимом приеме. Если они на самом деле хотят чему-то научиться, то начинают учить этому других. Настраивая свой разум на то, чтобы учить других хотя бы какой-то одной вещи в течение дня, мы можем помочь им в развитии их способностей, одновременно помогая себе стать более внимательными и восприимчивыми к тому, как мы взаимодействуем с окружающими, как мы думаем и как используем наши знания. И от этого выигрывают все.
...
Обучая других, мы учимся сами.
Генри Фредерик Эмиэл
...
Лидер с подготовленным разумом осознает значение обучения других и возможности делиться с ними своими знаниями. Если вы ежедневно делитесь с людьми своими знаниями в какой-либо области, это дает вам возможность выстраивать какие-то отношения, совершенствовать собственные знания, а также помогает окружающим вас людям развивать свои способности. Происходит отдача втройне. В данном случае дисциплина начинается с того, чтобы каждый день вносить в свое расписание одну маленькую, но очень важную цель, связанную с помощью другим в развитии их способностей [14].
Глава 10 Саморефлексия: смотрим назад, вперед и внутрь себя
Существует три способа, с помощью которых можно достичь мудрости: первый и самый благородный из них – это саморефлексия, второй, самый легкий, – подражание, и третий, самый горький, – опыт.
Саморефлексия – это благородно? Возможно, две с половиной тысячи лет назад так и было, а сейчас? Почему мы об этом говорим, и вообще, как это связано с проблемами, которые приходится решать лидеру XXI века? Не отвлекайтесь от этой мысли, читая следующие две страницы. Мы расскажем вам о совершенно недавнем прошлом, – и вы убедитесь, что сегодня лидеру тоже необходима саморефлексия.
В XX веке лидерство считалось уделом некого сильного духом человека, который в силу особенностей своей личности мог направить целую нацию или организацию на достижение какой-либо цели, созидательной или разрушительной. Люди шли за таким человеком и называли его «лидером». Самыми известными лидерами прошлого века были Уинстон Черчилль, Адольф Гитлер, Мао Цзедун, Голда Мейер, Маргарет Тэтчер, Дж. П. Морган [21] . Под их руководством те, кто за ними шел, достигли поразительных высот, по крайней мере на некоторое время. Основной способностью названных выше деятелей было то, что они обладали определенным видением ситуации (хорошим или плохим) и сумели соответствующим образом настроить окружающих на это в и дение. Так кому же нужна саморефлексия? Ведь она нередко становится причиной колебаний. Но мы берем на себя смелость утверждать следующее: благодаря саморефлексии можно усовершенствовать свои лидерские качества.
Мы обращаемся к примерам выдающихся личностей прошлого, однако оспариваем понятие лидера относительно современной организации. Нужны ли нам такие «всеохватывающие» лидеры в сегодняшней ситуации? Возможно, если речь идет о нации, но не о бизнесе. Нам нужен другой вид лидерства, – лидерство, ориентирующееся на те реалии, с которыми нам приходится сталкиваться в бизнесе, реалии, связанные со скоростью и с изменениями. Закон Мура, описывающий эволюцию микропроцессоров (речь идет об удвоении числа транзисторов в микросхеме примерно каждые два года), стал пророческим в этой области еще до того, как мы доросли до понимания физических ограничений микропроцессоров. Жизненный цикл товаров и услуг за последние двадцать лет стремительно сжался, но конкуренция неумолима. Ничто не может обрести стабильность – мы просто не позволяем этому произойти. Мы любим сетовать на сумасшедшую гонку прогресса, но, вместе с тем, осознаем, насколько преходяще преимущество перед конкурентами, поэтому неутомимы в деле осуществления изменений в своей организации.
Это приводит к осознанию другой реалии: командная система управления, доминировавшая в XX веке, безусловно, была надежной, но не обладала достаточной гибкостью. (Впрочем, сейчас такую систему уже нельзя назвать надежной, потому что все больше значения придается обновлению знаний и взаимодействию людей в условиях нестабильной обстановки.) Основой указанной системы было жесткое управление, осуществлявшееся путем прямых указаний, что на современном этапе уже неактуально. Сегодня работники действуют самостоятельно, полагаясь на свои знания, а большинство организаций обладают матричной или сетевой структурами либо формируются на проектной основе. Вот почему командный способ управления не подходит для нынешних реалий.
Мы нуждаемся в больших процветающих организациях, но у нас нет времени ждать, пока руководитель сам создаст такую организацию, сам выстроит систему и начнет ею управлять. Нам необходимо, чтобы лидерство пронизывало всю организацию. Четкая вертикальная иерархия уступила место горизонтальной структуре. Более того, нам нужны такие лидеры, которые способны понять цели подобной организации. Только так они смогут ее направлять (в рамках своих полномочий) к поставленной цели в условиях высокой скорости и постоянных изменений. Мы нуждаемся в лидерах, которые будут грамотно и оперативно управлять организацией, учитывая общую картину и направляя компанию к масштабным целям. Нам нужны лидеры, которые знают собственные сильные и слабые стороны и умеют пользоваться первыми и нейтрализовывать вторые. Поэтому, не обладая навыком саморефлексии, невозможно глубоко изучить ситуацию и понять собственную стратегию.
