Джеффри Лайкер - Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний

Мы не утверждаем, что нужно игнорировать показатели, пока организация не дорастет до хосин канри. Мы считаем, что существует два способа повысить ценность показателей на ранних этапах процесса.

1) Изучите общие показатели всей организации, например на уровне завода и отдела, и займитесь соотнесением их с качеством, себестоимостью, соблюдением сроков поставки, безопасностью и корпоративным духом. Обычно они не соответствуют этим принципам, основное внимание уделяется себестоимости и, возможно, безопасности[37].

2) В рамках изучения методов решения проблем через действие команде всегда будет хотеться измерить ключевые характеристики текущего состояния и поставить стимулирующие цели по проекту. Это элемент процесса обучения и развития, помогающий понять, как ставить трудные цели, а потом измерять и достигать их.

К бережливому производству нужно двигаться небольшими шагами

Для большинства компаний, возможно, это один из наиболее важных и трудных этапов. Культура Toyota основана на таких концепциях, как непрерывное совершенствование, терпение, медленное и глубокое развитие и последующие мероприятия, обеспечивающие реальное понимание перед переходом на следующий этап. В книге «Практика дао Toyota» Лайкер и Майер составили диаграмму-лесенку и сказали, что пока не сделаешь шаг, следующий этап не виден[38]. Легко сказать, и это прекрасно соответствует культуре Toyota, но не очень просто осуществить в контексте западной культуры с ее стремлением к крупным успехам и результатам на следующий же день. Мы хотим иметь план полного преобразования, мы хотим, чтобы результаты были четко прописаны, а потом нам нужно двигаться к финишу как можно быстрее.

Типично западный подход напоминает спринт. Если продолжить сравнение с соревнованиями, возможно, полезнее сравнить применение бережливого производства с велосипедной гонкой «Тур де Франс». Дистанция «Тур де Франс» такая длинная, что необходимо контролировать свой темп. Ни один велосипедист не сможет победить в одиночку, ему нужна помощь команды, но в то же время каждый член команды может обладать высоким уровнем навыков и находиться в прекрасном состоянии.

В западной культуре столкновение с проблемой вызывает естественное желание немедленно на нее отреагировать. Если стоит задача сократить запасы, давайте организуем программу сокращения запасов, назначим ответственных, поставим измеримые задачи и установим расписание. Если стоит задача изменить культуру, давайте обучим агентов изменений и сделаем их ответственными за выполнение измеримых задач и следование расписанию. Не знаем, сколько раз нас спрашивали, как можно измерить культуру, ведь все мы знаем, что нельзя изменить то, что не можешь измерить. К сожалению, культуру трудно измерить даже на самом поверхностном уровне, а просто измерить что-то еще не значит изменить.

Мы считаем очень мудрыми слова нашего коллеги Джона Шука, который много лет работал на Toyota и помогал планировать большой эксперимент по переносу культуры Toyota в NUMMI. Вот его вывод: «Проще прийти к новому образу мышления через действия, чем прийти к новому образу действия через мысли»[39]. Эта точка зрения прекрасно соответствует мировоззрению Toyota, в котором высоко ценится обучение через действие.

Мы не нашли рецепта превращения обычной производственной культуры в бережливую. Мы резюмировали философию совершенствования по дао Toyota по сравнению с такими подходами, как «бережливое производство + шесть сигм». Мы также повторили кое-что из того, что узнали об управлении изменением. Мы считаем полезными следующие советы.

• Самые серьезные изменения культуры происходят в результате ситуаций, которые нельзя спланировать заранее. Поэтому Toyota обеспечила постоянное присутствие японских тренеров, чтобы они могли воспользоваться ситуацией и поймать «моменты озарения».

• Проекты по бережливому производству дают возможность учиться и шанс изменить свое мышление.

• Изменение культуры будет происходить постепенно; лидеры должны действовать уверенно и быть терпеливыми.

• Лидеры должны быть полностью последовательными в своих словах и действиях, поддерживая культуру, которую стремятся создать.

• Лидеры и агенты изменений не могут сделать это в одиночку; для создания желаемой культуры они должны вовлекать бригадиров с линии на уровне рабочей группы.

• Как говорит Шайн в приведенной в начале главы цитате, опирайтесь на сильные стороны организации. Опираться на сильные стороны культуры гораздо полезнее, чем пытаться ликвидировать ее слабые стороны.

В таблице 17.3 мы описываем общий процесс выстраивания модели человеческих систем в вашей организации. Сколько времени на это понадобится, будет зависеть от того, с чего вы начинаете, от последовательности в методах управления лидеров и от того, насколько серьезно все это воспринимается сотрудниками, но рассчитывайте на 10 лет или больше. Главное – начать с изменений в гемба, как произошло на «Малом предприятии», затем, со временем, обеспечить этому процессу поддержку за счет личной трансформации лидеров и постепенной организации поддерживающих систем повседневного управления. Не пытайтесь насильно ввести эти изменения слишком быстро, это может привести к обратным результатам.

Мы много говорим о разнице между подходом с использованием инструментов бережливого производства и подходом, предполагающим изменение культуры, но основа у них одна. Идите в гемба и реализуйте проекты. Используйте инструменты и направляйте изменение процесса. Мы видели, что центральным элементом действий в методике Toyota являются бизнес-практики Toyota, т. е. базовые методы решения проблем.

То, что мы называем подходом «бережливое производство + шесть сигм», направлено на достижение результатов путем реализации проектов под руководством «черных поясов». Обучите их, дайте полномочия применить эти методы, измерьте результаты и вознаградите их.

Таблица 17.3. Выстраивание модели человеческих систем в вашей организации

Рис. 17.9. Метод развития людей и совершенствования процессов на Toyota

Основная цель проектов по бережливому производству в культуре Toyota – развитие сотрудников. На рис. 17.9 показана технология, используемая для развития людей[40]. Очевидно, что не все достигнут одинакового уровня развития, но процесс мышления будет сформирован. Обучение бизнес-практикам Toyota начинается с инструктажа, а потом быстро переходит в действия. Ученик не должен останавливаться после первого раза, он должен много раз повторять действие, изучая на все более глубоких уровнях, как использовать инструменты стимулирования совершенствования и изменения в организации.