Стив Мартин - Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным

Ученый Деннис Риган провел классическое исследование принципа взаимности. В ходе эксперимента участники, получившие небольшой, добровольно сделанный подарок – банку Coca-cola – от незнакомца по имени Джо, купили у него в два раза больше лотерейных билетов, чем те, кто не получил никакого подарка. Это произошло, хотя между подарком и продажей прошло некоторое время и при продаже лотерейных билетов Джо ни о чем не напоминал.

Другой аспект исследования Ригана проливает некоторый свет на то, почему правительство Исландии чувствовало себя обязанным отплатить Фишеру – человеку, повторим, чрезвычайно сложному, – за то, что он сделал для их страны. Риган обнаружил: несмотря на тесную связь между симпатией и уступчивостью, получившие от Джо банку Coca-cola приняли решение о покупке совершенно независимо от того, понравился он им или нет. Иными словами, получившие подарок участники, которым Джо не понравился, купили столько же лотерейных билетов, сколько те, кому он понравился. Это показывает, что чувство признательности, вызванное принципом взаимности, превосходит симпатию. Тот факт, что принцип взаимности обладает реальной внушительной силой и выходит за пределы симпатии, играет очень важную роль для всех, кто желает быть более убедительным. Вот еще одна хорошая новость для человека, которого просят оказать любезность или серьезное одолжение без надежды на немедленное вознаграждение.

Как профессионалы и воспитанные люди, мы рекомендуем помогать другим или первыми идти на уступки. Если вы изыскиваете способ помочь члену команды, коллеге или знакомому, то тем самым устанавливаете для него социальное обязательство помочь или поддержать вас в будущем. Предложение помощи начальнику делает вас в его глазах верным помощником, что сослужит службу, когда вы сами будете нуждаться в помощи. Менеджер, предлагающий сотруднику уйти пораньше, чтобы тот успел к стоматологу, – это руководитель, который сделал мудрое вложение. Коллега будет чувствовать необходимость отплатить за этот жест взаимностью. Возможно, однажды в будущем он задержится на некоторое время на работе для завершения важного проекта.

Когда приходится убеждать или просить других о помощи, люди часто совершают ошибку, задаваясь вопросом: «Кто здесь может мне помочь?» Это близорукий подход. Мы считаем, что более продуктивно спросить себя: «Кому я могу помочь?» Принцип социальной взаимности и социальные обязательства, которые человек возлагает на других, сделают будущие просьбы более эффективным. Руководство подразумевает организацию людей для выполнения определенных действий, поэтому паутина должников-коллег, получивших пользу от информации, уступки и, возможно, дружеской поддержки, в будущем сослужит начальнику хорошую службу. Точно так же наши друзья, соседи, партнеры и даже дети потенциально будут лучше реагировать на наши просьбы, если мы первыми что-то для них сделаем.

Следует также отметить: существует один специальный тип людей, на которых небольшая любезность оказывает устойчивое положительное действие, – это агенты по обслуживанию клиентов. Если вы когда-либо имели недостаточно денег на кредитной карте, пытались в последнюю минуту поменять билет на самолет или что-то вернуть, то вы, вероятно, сталкивались с чрезвычайно нелюбезным агентом по обслуживанию. Чтобы уменьшить вероятность подобных ситуаций, попробуйте следующее: если в начале взаимодействия агент особенно доброжелателен, вежлив и отзывчив (возможно, перед тем как вы обратились к нему со своим трудным вопросом), скажите, что вам нравится с ним взаимодействовать. Добавьте, что по окончании телефонного разговора вы собираетесь отправить положительный отзыв его руководителю, письмом или по электронной почте. Узнав имя агента, а также контактную информацию руководителя, можете перейти к более сложным вопросам. (Или скажите, что вы так довольны обслуживанием, что просите его переключить вас на руководителя – любезность за любезность.) Да, существует несколько психологических причин того, что это может быть эффективно. Однако существенным фактором здесь является принцип взаимности: вы предложили сделать человеку приятное, так что теперь собеседник будет чувствовать себя обязанным вернуть услугу. И за небольшую цену – последующее письмо руководителю по электронной почте – вы можете избежать участия в стратегической шахматной партии (возможно, в сопровождении воплей) с агентом, которая в итоге может привести к обманутым надеждам и разочарованию. Пока вы выполняете обещания, стратегия останется этичной и эффективной.

Если вы читаете книгу за столом, ответ на вышеприведенный вопрос может находиться на расстоянии вытянутой руки. Что это будет? Скрепки? Ручки? Карандаши? Промокашки? Транспортир? Ежедневники? Пресс-папье? Принтер? Ваши офисные ящики полны разных предметов. Так какие же упрочат ваше влияние?

Социолог Рэнди Гарнер задался вопросом, могут ли стикеры с написанной от руки просьбой – наиболее известными являются стикеры POST IT, выпущенные корпорацией 3M, – обладать возможностью повысить уступчивость другого человека. Проводя свое любопытное исследование, он посылал людям опросник с просьбой его заполнить.

Опросник сопровождался приклеенным к сопроводительному письму стикером с написанной от руки просьбой заполнить, либо аналогичной, также написанной от руки просьбой на сопроводительном письме, либо сопроводительным письмом без написанной от руки просьбы.

Маленький желтый квадратик давал довольно убедительный толчок: среди тех, кто получил опросник со стикером и написанной от руки просьбой, заполнили и вернули опросник более 75 процентов, во второй группе так поступили 48 процентов, а из третьей – 36 процентов. Но почему это сработало? Может быть, стикеры просто привлекают внимание ярким цветом?

Тот же вопрос задал себе и Гарнер. Чтобы проверить, он отправил новую партию опросников. На этот раз треть опросников была отправлена со стикером POST IT с рукописной запиской, треть с пустым стикером, а еще треть совсем без стикера. Если эффект от использования стикера возникает благодаря неоново-желтому цвету, притягивающему глаз к бумаге, то частота ответов в двух группах с использованием стикера должна оказаться одинаково высокой. Но оказалось, это не так. Стикеры с рукописной запиской превзошли конкурентов, частота ответов в этой группе составила 69 процентов по сравнению с 43 процентами в группе, получившей пустой стикер, и 34 – в группе опросников без стикера.