способность друг друга выполнять работу. В том числе его интересовало, воспринимают ли они коллег как преданных делу, создают ли больше работы для других и нуждаются ли в проверках, во время которых можно убедиться, что они будут и дальше хорошо работать [86]. Чтобы измерить степень доверия, основанного на чувствах, то есть характер отношений менеджеров, он спросил их, разделяют ли они общие идеи, могут ли они выражать свое мнение открыто и полагаться друг на друга, чтобы конструктивно и аккуратно реагировать на проблемы коллег. Макалистер обнаружил, что в целом доверие руководителей друг к другу строится на знаниях, а не на эмоциональном аспекте. И это вполне согласуется с идеей, что способность выполнять свою работу закладывает фундамент, на котором строится эмоциональное доверие. Исследователь также выяснил: чем выше уровень доверия, основанного на знании, тем выше и уровень эмоционального доверия. Макалистер объяснил, что люди не будут вкладывать средства в других или развивать более близкие отношения, если не будет минимальной уверенности в способности человека выполнять работу. Как только достигнут базовый уровень подобной уверенности, люди начинают выстраивать более сложные типы доверия [87]. Например, менеджеры, между которыми сложились более надежные отношения, учитывали потребности друг друга в решениях, затрагивающих обе стороны, считали проблемы общими и разделяли ответственность. Кроме того, они воздерживались от действий в духе «око за око» и не беспокоились о том, кому достанется признание за сделанную работу [88].
Доверие можно разделить на разные категории. То же самое относится к компетентности. На одном конце спектра Uber, или возможность нажатием одной кнопки подогнать машину к двери, испытывая при этом неприятное чувство. На другом конце — отель The Ritz-Carlton (да, там предпочитают, чтобы даже артикль был написан с заглавной буквы), где потратили уйму времени, чтобы обеспечить безупречный, продуманный до мелочей сервис, так что забота о людях ощутима. И Uber, и The Ritz-Carlton — примеры компетентности, которая проявляется совершенно по-разному.
Техническая компетентность — это способность компании производить продукт или поставлять услугу, что и Uber, и Ritz делают превосходно. Однако существует компетентность второго типа — управленческая. Это способность компании приспосабливаться к меняющимся условиям и управлять отношениями с различными группами, чтобы достигать поставленных целей [89]. Подход Uber к управленческой компетентности был чисто эгоистичным, в то время как в Ritz ее сочетали с искренней заботой о сотрудниках и клиентах, добившись невероятных результатов. Давайте посмотрим, как оба типа компетентности проявляются в обеих компаниях.
Техническая компетентность: наука создания технологий
Как я уже писала, я попала в Fidelity Investments после десяти лет работы в сфере торговли модной одеждой. Я до сих пор восхищаюсь тем, как меняется длина юбок, как варьируются силуэты и цвета, чтобы идти в ногу со временем. (Вспомнить только милитари-куртки цвета хаки в трудные времена или расшитые бархатные блейзеры ярких оттенков в период экономического подъема.) Меня удивляет, какое чувство благополучия может дать новый наряд. Но по прошествии десяти лет я стремлюсь заботиться о другого рода потребностях клиентов. Компания Fidelity дала мне возможность помочь людям, которые откладывали деньги на пенсию, или хотели отправить детей в колледж, или просто пытались максимально использовать свои финансовые ресурсы за счет более разумного инвестирования.
Одним из проектов Fidelity была передача активов умершего члена семьи. Эта процедура показывала, насколько важно продумать проектирование процессов, чтобы заложить основу компетентности и доверия. Проект был детищем Эдварда (Неда) Джонсона III, председателя и CEO Fidelity на тот момент. Он понимал, что супруги недавно умерших клиентов нуждаются в особенной поддержке в такой непростой период жизни. Неловко признаться, что внутри Fidelity этот проект усовершенствования процесса называли «Жемчужными вратами» или «Вратами смерти». Тем не менее, углубившись в финансовые детали вопросов, связанных с утратой близкого, мы поняли, что можем сильно облегчить жизнь человека в тяжелой ситуации. В одном из наших колл-центров мы создали специальную команду. Сотрудников обучили отвечать на звонки, проявляя сочувствие. При этом была важна и эффективность работы. Последнее, с чем должны были сталкиваться скорбящие супруги, — это сбой в системе управления финансовыми активами. Мой вывод из этого опыта заключался в том, что надежные технологические решения составляют основу, на которой базируется общественное доверие. С тех пор организация процессов дорога моему сердцу.
Таким компаниям, как Fidelity, доверяют благодаря их технической компетентности, а также тому, что они выполняют обещания, данные своим клиентам. Они прекрасно делают то, что должны, и снова и снова показывают неизменно хороший результат.
Однако давайте вернемся к Uber и воспользуемся моментом, чтобы оценить магию процессов этой компании. Техническая компетентность позволила создать системы и процессы, обеспечившие тот опыт, на котором компания и построила свой бизнес. Чтобы понять, почему Uber завоевала главенствующее положение на рынке, нужно знать историю. Давайте перенесемся в недалекое прошлое и обсудим приложения для водителей и пассажиров, появившиеся до Uber. О них главный обозреватель журнала Bloomberg Businessweek Брэд Стоун писал в своей книге The Upstarts («Выскочки») [90].
Стоун рассказывает историю Тома Депаскуале, основавшего Taxi Magic в 2007 году. Это приложение для компаний такси соединяло клиентов с водителями. С помощью телефона пассажиры могли выбрать подходящую компанию, забронировать машину и оплатить поездку. Однако с приложением напрямую работали владельцы таксомоторных парков, а не сами водители.
Когда клиент заказывал такси через Taxi Magic, диспетчерская система назначала водителей, исходя из того, как долго они простаивали без заказа. Близость машины к точке, где ждал пассажир, в расчет не принималась. В приложении Taxi Magic не было карты, которая показывала бы клиентам местоположение водителя. Вместо этого пассажиры получали страницу статуса с именем водителя и оценкой того, как далеко находится машина. Поскольку водитель не был обязан забирать клиента или вообще пользоваться приложением, он мог отказаться от вызова, назначенного Taxi Magic, если по пути его останавливал другой пассажир [91]. Между тем владельцев таксопарков это совершенно не волновало, поскольку таксисты платили им за аренду, и у них не было никакого стимула заботиться об уровне предоставляемых услуг.
После Taxi Magic в 2009 году появилось приложение Cabulous. Оно было создано в рамках бизнес-инкубатора компании Best Buy, которая планировала поддерживать и развивать идеи для стартапов своих сотрудников [92]. (При этом Best Buy не вкладывала в приложение собственный капитал.) В Cabulous пассажиры видели такси на карте, могли позвонить в таксопарк или заказать машину с помощью приложения, а также вызвать своего любимого водителя. Затруднения возникли с самого начала: таксисты пользовались собственными телефонами, которые не всегда работали хорошо, поэтому приложение порой давало сбой. Однако была и более серьезная проблема: компания не имела возможности влиять ни
