Uber.
И Шалин не одинока. В 2014 году — до пика скандала с Uber — газета New York Times опубликовала статью о «психозе по поводу Uber». Так назвали феномен, когда клиенты прибегали к услугам Uber или хотели бы ими пользоваться, одновременно испытывая чувство вины за политику компании [79]. Тем не менее в 2017 году, несмотря на множество скандалов и негативных отзывов в прессе, на счету Uber было более 4 миллиардов поездок — в среднем около 75 миллионов пассажиров в месяц [80]. Мы любим Uber. Мы ненавидим Uber. И не можем уйти. Почему?
Компетентность как первый шаг к доверию
Вот краткий ответ: Uber — компетентная компания. Компетентность — это способность создавать продукт и предоставлять услуги. В случае с Uber это означает доставку Шалин (или других таких же пассажиров) от дома до места работы — Гарвардской школы бизнеса. Компетентность — это основание, на котором держится доверие. Без нее компания не сдвинется с места. Это кажется очевидным и довольно смешным. Тоже мне «озарение» — доверять компании, которая некомпетентна. Кому такое придет в голову? Тем не менее компетентность имеет свои пределы: доверие зависит от нее в большей степени, но не полностью. История с компанией Uber показывает, что благодаря компетентности компания может добиться многого, но не всего, поскольку, как оказалось, доверие многогранно. Оно включает в себя несколько компонентов.
Ученые уже очень долго ломают голову над природой доверия. Возможно, потому, что наше понимание этого феномена неоднозначно: мы употребляем слово «доверие» и используем его для обозначения множества характеристик. Во времена, когда носили хитоны и лавровые венки, Аристотель утверждал: чтобы заслужить доверие слушателей, оратору необходимы этос (характер), пафос (эмоции) и логос (логика). Этос связан с моральными установками говорящего, пафос — с эмоциями, которые испытывает слушатель, а логос — с последовательной аргументацией [81]. Другими словами, существует несколько способов завоевать доверие, и все они сильно варьируются — от моральной сферы до эмоциональной и логической.
Много столетий спустя, а именно в 1995 году, три исследователя в области менеджмента — Роджер Майер из Университета штата Северная Каролина, Джеймс Дэвис из Университета штата Юта и Дэвид Шорман из Университета Пёрдью — изучили более двадцати научных исследований, чтобы понять, на чем же строится доверие [82]. Они составили список факторов доверия, в котором были упомянуты способности, честность, доброжелательность, человеколюбие и открытость. И хотя этот перечень немного напоминает словесный винегрет, из него возникла общая концепция двух типов доверия.
В первую очередь существует доверие, основанное на компетентности. Оно строится на навыках и опыте. Такого рода доверие базируется на логике — или на логосе, если вы хотите блеснуть знанием древнегреческого [83], — и сравнительно нейтрально с точки зрения морали. Здесь нас не интересует, прав кто-то или нет, — важно только, насколько он хорошо работает. Например, вспомните о пассажирке с ограниченным бюджетом, которая ищет способ быстро добраться из своей квартиры в офис.
Второй тип доверия связан с нашими представлениями о морали и имеет эмоциональный аспект. Это доверие, основанное на нашем понимании того, как с нами обращаются. Видим ли мы, что другая сторона заботится о нас? Справедлив ли человек? Насколько он принципиален? Каковы общие последствия его действий для нас? Скажем, пассажир, расплачиваясь за поездку в такси, хочет быть уверен, что деньги получит компания, которая заботится об экологии и хорошо относится к своим сотрудникам. В следующих трех главах мы рассмотрим составляющие такого типа доверия — основанного на мотивах (уверены ли мы, что мы не безразличны другой стороне), на средствах (уверены ли мы, что другая сторона поступает справедливо) и на эффекте (каково влияние действий другой стороны на нас). Однако сейчас мы сосредоточимся исключительно на компетентности.
Чтобы по-настоящему понять, в чем заключается роль компетентности при формировании доверия, начнем с одного из его ключевых принципов: доверие не бесконечно. Чтобы доверять, не обязательно ждать, что другая сторона будет компетентна во всех отношениях. Если вы управляете компанией или работаете, эта новость должна вас обрадовать. Основа основ: ни одна компания не может быть хороша во всем. Однако, даже несмотря на то, что компания не должна быть идеальной во всех аспектах, она должна гарантировать качественное выполнение определенных обязательств и сдержать слово. Это означает, например, что мы уверены: Uber доставит нас домой с работы или из дома в театр. Мы не ждем, что компания обеспечит нам перевозку мебели, будет присматривать за детьми или ухаживать за домашними животными, если мы случайно оставим их в машине.
Шанкар Ганесан, профессор делового администрирования из Университета Нотр-Дам, провел исследование с целью узнать, каким образом компании развивают долгосрочные отношения со своими поставщиками [84]. Он обнаружил два ключевых фактора, способствующих долгосрочным отношениям, — зависимость и доверие. С зависимостью все понятно: если вы управляете фабрикой по производству персикового варенья, а персики продает всего один фермер, вам придется с ним работать, даже если вы считаете, что он ужасно относится к своим сотрудникам. Отчасти это объясняет популярность Uber. Компания обеспечивает перевозку пассажиров между пунктами назначения, которые не связаны общественным транспортом, часто по самой низкой цене на рынке. Любой, кто пользовался бостонским метро, по достоинству оценит магию Uber. Вместо того чтобы целый час тащиться в подземке из Кембриджа в Джамайка-Плейн, можно доехать на машине за двадцать минут, ведь между этими пунктами всего девять километров [85]. К тому же в Uber поездка часто обходится дешевле, чем в обычном такси. Однако Ганесан обнаружил, что зависимости недостаточно. Для развития долгосрочных отношений требуется доверие.
Но какого рода доверие? Ганесан различает когнитивное доверие (к опыту и надежности поставщика) и эмоциональное доверие (к мотивам и действиям поставщика). Он обнаружил, что опыт и надежность — более важные аспекты доверия между покупателями и поставщиками, и причины очевидны. Чтобы покупатель и поставщик работали вместе, они должны точно знать, что каждый из них компетентен. Одной стороне необходимо понимать, что вторая выполнит свои обязательства и справится с работой. Это относится и к Uber: даже не считая намерения компании благими, мы все равно готовы пользоваться ее услугами, потому что она делает свою работу. Если же эта компания не станет присылать автомобиль при каждом нашем заказе, мы откажемся от ее услуг.
Таким образом, компетентность — необходимый первый этап для формирования остальных типов доверия. Профессор делового администрирования из Национального университета Сингапура Дэниел Макалистер изучал, как строятся такого рода отношения между менеджерами. Он опросил тройки специалистов на предмет «доверия, основанного на знаниях» и «доверия, основанного на чувствах». Чтобы измерить степень доверия, основанного на знаниях, Макалистер опросил руководителей среднего звена, как они оценивают
