Маркетинг и IT
Отношения между отделами маркетинга и IT часто напряженные. Они чем-то напоминают взаимоотношения пациента и врача. Например, если вы повредили локоть во время игры в теннис, вы не идете к доктору и не говорите: «Я хочу, чтобы вы провели магнитно-резонансную томографию, а затем дали мне упаковку викодина, чтобы снять боль». Скорее вы описываете симптомы, а доктор прописывает вам лечение. Аналогичным образом выглядит взаимодействие с отделом IT: вы должны четко определить требования, цели, пожелания по работе с данными и т. д. Специалисты предложат вам решение и будут нести ответственность за то, чтобы оно соответствовало вашим требованиям: они должны разработать систему в отведенное время и в рамках согласованного бюджета. За результат работы в системе отвечает уже отдел маркетинга.
Те, кому доводилось сталкиваться с тяжелой болезнью члена семьи – родителя, ребенка или другого родственника, – успели стать «экспертами» по этому заболеванию. Они ищут всю доступную информацию, выясняют мнения специалистов и знакомятся с лучшими методами лечения, прогнозами и рисками. Проекты создания инфраструктуры для маркетинга подразумевают тот же процесс.
Маркетер должен стать «продвинутым» пользователем технологии.
Необходимо научиться задавать правильные вопросы, позволяющие однозначно убедиться в том, что все идет как надо и что система приносит дополнительную ценность. В главе 10 эти вопросы будут рассмотрены более подробно. Кроме того, вы сможете приобрести все необходимые знания для того, чтобы стать «продвинутым» партнером в разработке информационных систем для маркетинга, основанного на данных. Технологии слишком важны, чтобы отдавать их на откуп инженерам.
Препятствие 5. Люди и изменения. Создание культуры маркетинга, основанного на данных
Я часто слышу фразы вроде: «Я всего лишь руководитель отдела и поэтому не могу инициировать изменения». Многие люди склонны недооценивать степень своего влияния на других. На самом деле небольшие изменения зачастую оказывают огромное воздействие. В главе 8 я расскажу вам о кампании Security Guidance («Управление безопасностью»), проведенной Microsoft. Как мы увидим чуть позже, простая смена места размещения баннера привела к 400 %-ному повышению результативности кампании. Иногда даже небольшие изменения играют важную роль.
У вас самих есть определенная культура, и любые изменения начинаются с вас. Я предлагаю начать с изменений, которые могут положительно воздействовать на окружающих. Например, в следующей главе я расскажу о том, как систематически применять маркетинговые показатели для той или иной кампании и как создавать сбалансированную систему показателей. Вы можете применять эти же принципы в своей работе, обучить свою команду пользованию системой показателей или объяснить руководству ценность этого подхода. Обычно результаты говорят сами за себя, а четкая система показателей позволит вам «вести учет» ваших маркетинговых действий.
Разумеется, создать культуру маркетинга, основанного на данных, в одиночку невозможно. Вам необходимо убедить остальных в правильности вашей позиции, и лучшее, что может вам помочь на ранних этапах, – это быстрая победа. Рядовому сотруднику это может показаться грандиозной задачей. Я спросил нескольких руководителей компаний, как они справлялись с этой задачей, только что начав работу в своих организациях.
Келли Кук рассказала мне, что, поступив на работу в Continental Airlines, она первым делом выяснила, у каких подразделений есть нужная ей информация. Затем она познакомилась с несколькими ключевыми представителями различных функциональных областей, обладающими схожим ви́дением. В результате она убедила коллег в обоснованности своей стратегии, и они образовали неформальную группу, которая вскоре добилась успеха. Чтобы привлечь нужных людей, необходимо понять, кто имеет настоящую власть в организации. Зачастую самые влиятельные люди – вовсе не топ-менеджмент.
Люди как основная проблема в процессе изменений
Если вы работаете в небольшой компании, то после получения согласия руководителя и демонстрации ему результатов изменения могут быть внедрены очень быстро. Однако задача трансформации культуры в сторону маркетинга, основанного на данных, в крупной компании не так проста. Поддержка со стороны руководителей требуется, например, для создания инфраструктуры (см. рис. 2.2), а это может потребовать многомиллионных инвестиций.
Существует три основных вида корпоративной культуры: рациональная, бюрократическая и политическая. Мои молодые студенты на программе MBA часто убеждены, что рациональные организации – идеальный вариант. Опытные менеджеры знают, что на практике это не всегда так. Чаще всего встречаются другие два вида культуры. Бюрократическая организация имеет крайне жесткую структуру, а с ее высшими руководителями можно общаться только в соответствии с протоколом. Такие компании напоминают армию: решения спускаются «генералом» сверху, а командиры обеспечивают их исполнение. Политические организации, напротив, имеют несколько центров власти, некоторые сотрудники создают собственные «удельные княжества» с отдельным бюджетом и необходимым числом сотрудников. Я работаю в университете и могу авторитетно заявить: университеты – самый яркий пример политической корпоративной культуры. Как однажды сказал Генри Киссинджер, «причина ожесточенных баталий в академических кругах в том, что ставки в игре слишком низки».
Ориентация в политическом ландшафте требует немалого опыта, однако для начала вам стоит понять, кто наиболее влиятелен в вашей организации. Вам нужно найти покровителя (внутреннего инвестора) из числа руководителей, обладающих необходимыми полномочиями, способных оценить ваши результаты и предпочитающих принимать решения на основе данных. Чтобы добиться успеха в крупной компании, нужно создать своего рода коалицию под управлением одного из высших руководителей. Этот человек обеспечит создание и реализацию стратегии и будет отслеживать результаты. Возможно, кто-то захочет превратить процесс развития инфраструктуры (см. рис. 2.2) в крупный проект под руководством IT-отдела. Это будет смертельный удар для маркетинга: этим процессом должны руководить маркетеры, а не инженеры.
Кроме того, для успеха необходима поддержка менеджеров среднего звена и руководителей структурных подразделений. Почему так трудно что-то изменить? Дело в том, что люди склонны переоценивать важность того, что у них есть, и недооценивать преимущества изменений. Лучшая мотивация для перемен – кризис{14}:
