Поскольку кризис является системным, то и продлится он достаточно долго – как минимум два-три года. В первую очередь «жест кую руку» кризиса почувствовали девелоперы, розничные торговые сети, производители, поставщики и продавцы автомобилей, от реагировав сокращением инвестиционных программ, увольнениями.
Впрочем, наблюдать за кризисом, не ощущая его, вряд ли кому-нибудь удастся. Производите ли, например, будут вынуждены задуматься, нужно ли им новое оборудование, на за пуск которого потребуется несколько месяцев, или же им начать жестче экономить электроэнергию, растущую в цене. Кризис учит людей считать, что еще можно себе позволить, а что уже нельзя.
Ясно, что экономический спад сильнее затронет отрасли, которые взаимосвязаны между собой: упали объемы строительства – значит, производители стройматериалов снизят выпуск продукции, возникли проблемы с авиационным топливом у авиакомпаний – начинаются сложности на туристическом рынке, сокращается количество участников в банковском секторе – пострадают обслуживающие его организации и т. д.
Еще одна особенность кризиса – волнообразный характер: нам станет казаться, что он уже закончился, но в этот момент подойдет следующий вал. Кстати, американцы, мне кажется, оправятся от этих потрясений быстрее, чем мы, хотя в Штатах экономическая ситуация более сложная. Во-первых, там намного больше людей привыкли отвечать за себя сами, а у нас взывают к государству, ожидая от него помощи. Во-вторых, американцы более мобильны, привыкли менять место работы, профессию, перебираться из штата в штат, т. е. смогут быстрее адаптироваться к новым условиям.
Не надо забывать и о психологической основе кризиса. Люди привыкли к постоянному росту экономики, которая «все выше и выше», а сейчас рост прекратился, и нас это сильно удивляет. Мы забыли, что экономика всегда развивалась волнообразно и что за подъемом неизбежно следует падение. Более того, невероятно трудно привыкнуть к мысли, что так, как было раньше, при нашей жизни уже не будет, и в этом смысле кризис вообще не закончится.
С другой стороны, не следует преувеличивать влияние кризиса: многие продукты и услуги все равно останутся востребованными, поскольку люди по-прежнему будут жить, учиться, лечиться… Самое главное для компаний – «попасть в клиента» в новой ситуации. Получится это – можно менять продуктовый ряд, упаковку и пр., не получится – шансов на выживание будет немного.
Я бы предложил такую формулу выхода из кризиса: ВВП в зависимости от НТВ (конечно, имеются в виду не две известные аббревиатуры).
ВВП (выход, выживание, прыжок) – это три возможности, существующие у предпринимателя. Первая из них касается выхода из бизнеса. Выход может быть как аккуратным, корректным (в форме закрытия или банкротства предприятия), так и не очень – в России это называется «киданием» партнеров. Следующей возможностью является выживание, которое тоже встречается в самых разных фор мах. Сюда относятся, например, оптимизация и сокращение затрат (этим сейчас занялись большинство компаний), внутренняя реструктуризация предприятий, частичное сокращение бизнеса – иными словами, сбрасывание «жира», позволяющее выжить. Третий вариант – прыжок. Во времена кризиса всегда находятся те, кто идет поперек потока. Такие компании начинают скупать активы, вести себя агрессивно, устанавливать предельную или даже запредельную степень риска для рекордного прыжка (но не факт, что он у них получится).
Какую возможность выберет компания, зависит от второй части формулы – НТВ (нюх, терпение, воля). Во-первых, предприниматель должен «унюхать» момент, когда пора уходить с привычного «поля игры», еще вчера приносившего прибыль. Нюх в моем понимании очень близок маркетингу, который я определяю как умение вовремя «слинять». Во-вторых, бизнесмену нужно терпение, поскольку кризис – это всегда способность вытерпеть нечто, растянутое во времени. В-третьих, ему требуется воля, чтобы довести свои замыслы до действий, а действия до конца.
Пересматривать прежние цели и стратегии, конечно, придется, поскольку кардинально изменилась внешняя среда, от которой сильно зависят планы развития. Но это не значит, что они абсолютно у всех компаний должны стать более осторожными. В какую сторону менять стратегию – это вопрос, касающийся ВВП. Люди реагируют на кризисную ситуацию по-разному: одни паникуют, прячут голову в песок, впадают в ступор, другие спасаются бегством, третьи упрямо лезут на рожон. Соотношение этих групп, на мой взгляд, будет выглядеть примерно так:
• путь выхода из бизнеса выберет около 20–25 % компаний;
• 5–7 % привлечет идеология прыжка;
• остальные станут выживать.
Еще одна важная для меня аббревиатура – МОГУ. Это то, что нужно сохранять даже в кризис, – мозги, отношения, гибкость, устойчивость. Особенно трудно сочетать устойчивость (верность своим ценностям) и гибкость (прежде всего тактическую).
Главная задача сегодня заключается в том, чтобы суметь сконцентрироваться и начать сегментировать все подряд – продукты, активы, проекты, сотрудников, кредиторов, партнеров. Чем-то придется жертвовать, а что-то надо держать до конца. Если раньше бизнесмены часто смешивали стратегически важные задачи с «мыльными пузырями», то сейчас от последних придется отказаться. Примером эффективной пере ориентации может стать, в «частности» компания IBM, которая лидировала на рынке компьютеров, но потом успела перестроиться, вышла на рынок консалтинга, стала там мировым лидером, а затем перешла на рынок аутсорсинга, где тоже завоевала ведущие позиции.
Многие крупные компании за последние 30 лет несколько раз меняли генеральные линии, и нам стоит быть такими же гибкими. Не надо бояться перемен. Помните эпиграф к первому разделу первой главы книги: «Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем».
Компания не может обеспечить вас работой. На это способны только покупатели.
Д. Уэлч, General Electric
Я не обслуживаю рынки. Я их создаю.
А. Морита, Sony
В начале XX в. основной проблемой был дефицит. Те, кто хотел купить машину, вынуждены были (имея деньги!) по пять лет стоять в очереди. Естественно, важнейшими были тогда производственные, технологические проблемы. Во многих учебниках на Форда возводят напраслину, приписывая ему фразу «я дам вам автомобиль любого цвета, если этот цвет – черный». На самом деле Форд и не собирался издеваться над потребителями. Напротив, он хотел быстрее удовлетворить спрос. А черная краска была самой быстросохнущей (хотя и далеко не самой дешевой). Как только технологически разобрались с процессом сушки, появились автомобили разных цветов и оттенков.
