Игорь Альтшулер - Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

• Получить диплом, без него даже не сунешься в солидную западную фирму.

• Поднять свою самооценку.

• Найти нового работодателя, «продаться» подороже.

• Получить противоядие от академического яда (переучился).

• Уесть коллег.

• Народ вокруг растет, не отстать бы (страховка).

• Получил новую должность, но «плаваю» – опыта нет.

• Расширить разрез глаз (шире смотреть на вещи).

• Впрок – вдруг когда пригодится.

• По привычке – я всю жизнь учусь.

• Давно мозгами не двигал.

• Обрести новые знакомства – поднадоели те, кто вокруг.

• Но что-то же надо делать!

• Сдвинуть парадигму (это сказал архитектор). («А ведь это мог бы быть новый продукт, – подумал я, – сдвиг парадигмы на 2,5 см с обезболиванием».)

• Время изменилось, не хочу оставаться динозавром (так сказал один собственник).

Можно ли всем этим людям предлагать одинаковый, универсальный образовательный продукт?

Если у вас 11 слоев глубоких знаний, 23 слоя навыков и 4 иностранных языка за душой и все это вы не можете продать на рынке больше чем за 1000 долл. в месяц, станет ли лучше, если у вас будет 13 слоев знаний, 27 слоев навыков и 7 иностранных языков? Какова вероятность того, что вам удастся продать это значительно дороже?

Знания – крылышки, и они же оковы, гирьки на ногах. Знания, навыки – это всего лишь закачка бензина в бак. Ответа на вопрос: куда поедем и зачем и поедем ли вообще? – на этом этапе нет. В разделе «Жизненный цикл» (см. выше) я назвал это «нулевым этапом» любого проекта.

Кейт Роллаг в статье, опубликованной в MIT Sloan Management Review, приводит интересные факты.

1. Более 25 % всех работников в США служат в своих компаниях меньше года, и более 33 % – меньше двух лет. В среднем американцы в промежутке от 18 до 37 лет меняют место работы 10 раз. В связи с этим перед топ-менеджерами все чаще стоит задача в кратчайшие сроки добиться от новичков эффективной работы и результативности – процесс, известный как rapid on-boarding.

2. Расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5 % общего годового дохода компании. Время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель – для среднего и более 26 – для топ-менеджмента.

3. Возможности нового сотрудника достигают максимума примерно через полтора года работы, после чего происходит спад. Стоит ли в этом случае так уж ценить лояльность?

Некоторые соображения по поводу преподавательского корпуса.

• На Западе преподает много ветеранов бизнеса, это почетно, здесь так принято, у нас ветеранов, да еще и отошедших от активного бизнеса, почти нет (бизнесы слишком юны, большинство предпринимателей и бизнесменов еще не успели состариться).

• На Западе, как правило, собираются люди из разных стран – возникает особая социокультурная среда.

• У нас не ослабевает мощнейшее давление старого преподавательского состава, сложившегося во времена развитого социализма. Куда делись многочисленные преподаватели и толкователи марксистско-ленинской философии, политэкономии социализма и научного коммунизма? Они разом превратились в маркетологов и конфликтологов, социологов и стратегов.

Что касается моих собственных представлений о бизнес-образовании, то они базируются на шести простых принципах:

1) показывать (лучше на пальцах), а не рассказывать о…;

2) «танцуют все» (активная творческая работа всех слушателей на лекции, семинаре и т. д.). Меня интересует не столько то, что я сказал, сколько то, что ты понял. Слушатель обязательно должен подумать сам на заданную тему (с форматками, упорядочивающими процесс мышления);

3) адаптация к уровню (не понимают слова «турбулентность», значит, буду говорить «нестабильность» – не в терминах дело);

4) образная, метафорическая поддержка текстового и цифрового подхода к изложению материала;

5) импровизация на тему (под «фанеру» не поем);

6) постоянное подчеркивание как привлекательности, так и ограниченности сферы применения любых инструментов и моделей.

Сегментация, с которой, собственно, и начинается маркетинг, – это жертва количества ради выигрыша в качестве, результативности. Если я люблю баскетболисток и гимнасток, а первые меня в упор не видят, я могу либо встать на табуреточку, чтобы привлечь к себе их внимание, либо сконцентрироваться на гимнастках. Невозможно любить и ублажать всех, сил не хватит. Надо иметь мужество, чтобы от кого-то отказаться (сэкономив его и свое время и здоровье).

К примеру, аудиторию на семинаре достаточно быстро можно сегментировать:

• на потенциальных клиентов (с ними надо договариваться об индивидуальных встречах);

• новичков (их надо информировать о возможностях, вызвать интерес, но торопиться разговаривать по делу не стоит, люди должны дозреть);

• любознательных слушателей или вечных студентов (они не станут моими клиентами, да и в бизнесе вряд ли чего-то добьются, но обижать их не надо, доброе слово, говорят, и кошке приятно).

В простейшем случае внутренние клиенты в компании могут быть:

• вышестоящими (мы получаем от них цели и отчитываемся об их достижении);

• нижестоящими (мы ставим им задачи, мотивируем на решение и принимаем результаты);

• рядом стоящими (мы связаны с ними технологически и должны научиться взаимодействовать).

Сегментация сотрудников на ключевых, очень полезных, полезных, обычных и вредных позволит продумать методы целеполагания и мотивации, помогающие удержать одних и подтолкнуть к выходу других.

Внешних клиентов можно классифицировать (сегментировать) самыми разными способами:

• одноразовые (случайные), нерегулярные, регулярные (постоянные);

• нелояльные, слабо лояльные, лояльные, фанатики;

• независимые, слабо зависимые, сильно зависимые от наших продуктов и услуг;

• клиенты без связей, клиенты со слабыми связями, клиенты с мощными связями (значимые в отрасли или регионе люди);

• конечные потребители, посредники или элементы в цепочке посредников, производители другого товара или услуги на базе нашего товара.

Естественно, напрашивается сегментирование по объему закупок, по прибыльности.