И снова уже известное нам слово «сегментация». На этот раз сегментация рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы. Эта модель (рис. 2.4), предложенная проф. М. Портером более четверти века назад, тоже выдержала испытание временем не в последнюю очередь из-за своей простоты и опоры на здравый смысл.
Рис. 2.4. Модель «Пять сил Портера»
Первая сила, которая может на нас влиять, – существующие конкуренты. Обычно я рекомендую оценивать возможную силу влияния в балльной системе от 0 до 6:
• 0 баллов – мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами;
• 1 балл – минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности для нас;
• 2 балла – давление есть, можно отслеживать его динамику, но серьезных угроз пока нет;
• 3 балла – нормальная конкурентная борьба, отслеживать ситуацию нужно регулярно, но «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас;
• 4 балла – это уже серьезно, конкуренты активнее, агрессивнее, быстрее нас, они обходят, демпингуют, пытаются диктовать условия, отбивают клиентов;
• 5 баллов – конкурентное давление становится очень сильным, мы быстро теряем позиции, и нужно что-то срочно предпринимать, пока ситуация не стала критической;
• 6 баллов – мы полностью зажаты конкурентами, сделать уже ничего не можем, ждать нечего, «пощады никто не желает», можно попробовать в последний момент кому-то продаться или отдаться.
Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентов и третью – поставщиков. Нужно понимать, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов – от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив, истории взаимоотношений на уровне первых лиц и т. п.
Как и для других инструментов экспертной оценки, я прошу независимо поработать с данным инструментом собственников и топ-менеджеров, чтобы потом, согласовав между собой различные точки зрения, избежать распыления ресурсов и рассеивания усилий.
Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички. Я бы разделил их на два основных типа: малые фирмы, только выходящие на рынок, с большими амбициями, но без значительных активов и опыта, и фирмы, уже имеющие большой опыт работы в других секторах рынка. К примеру, устав торговать водкой и табаком и заработав достаточно денег, собственники фирмы решаются вложиться в тихий интеллигентный бизнес, связанный с услугами. Бизнес этот нишевой, он никогда не видел крупных инвестиций, агрессивной рекламы.
Новые игроки приходят туда, как слон в посудную лавку, и пытаются поменять законы функционирования и развития этого рынка. Понятно, что традиционные методы борьбы в данном случае неприменимы, поэтому следует искать оригинальное решение – найти себе более узкую нишу или первым встретить «врага» у ворот с хлебом-солью и попроситься в ученики.
Пятая сила – товары-заменители, или товары-субституты. О чем идет речь? О том, что уникальна потребность, а не способы ее удовлетворения. Если хочется поесть, это можно сделать в ресторане, кафе, забегаловке, ларьке, дома. С точки зрения шеф-повара ресторана, то, что предлагают другие, по сравнению с его предложением просто товары-заменители. Можно сделать книжные полки из древесно-стружечной плиты, а можно из сосны или бука. Все три вида полок функционально будут эквивалентны, но как быть с красотой, экологичностью, ценой и т. п.?
Когда консультанты приходят преподавать в вузы, опытные штатные преподаватели, изучавшие методику, педагогику и прочие умные предметы, не без оснований считают лекции и семинары консультантов товарами-заменителями (за которые вуз и слушатели, к сожалению, еще и больше платят, чем им, профессиональным преподавателям). Преподаватели не остаются в долгу, профессора и доценты массово устремляются в консультирование, и там уже консультанты справедливо считают их труд товаром-заменителем.
Угрозу со стороны возможных новых конкурентов и товаров-заменителей мы тоже оценим от 0 до 6 баллов. Следующий этап – мы должны решить, что делать. На этом этапе я показываю маленькую табличку (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Знаменитый руководитель фирмы Intel Энди Гроув в своей книге «Выживают только параноики» попытался творчески развить идеи М. Портера. Его модель выглядит так (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Модель Э. Гроува – развитие идей М. Портера
Признавая справедливость предпосылок Портера по клиентам, поставщикам, существующим и потенциальным конкурентам, он:
• уточнил факторы их возможного влияния – могущество, силу и компетентность;
• уйдя от товаров-заменителей, ввел более общее понятие компаний-смежников;
• ввел новую, шестую силу, сразу заявив, что она на порядок важнее предыдущих. Это вероятность, что вашу продукцию можно создавать другим способом.
Чтобы обменяться письмами с приятелем, уехавшим в Штаты, еще лет 15–20 назад мне требовалось не менее пары месяцев. Нужны были специальные конверты, марки, нельзя было послать фотографии, письма терялись, приходили вскрытыми, почтовики не реагировали на мои жалобы. Но вот появилась электронная почта, т. е. иной способ достижения той же цели. И мне уже давно нет никакого дела до почтовиков и их правил, поставщиков конвертов и марок. Я могу хоть пять раз в день связываться с приятелем (другое дело, когда возможностей так много, ими начинают пользоваться гораздо реже).
Игорь Ансофф, выходец из России, ныне один из гуру стратегического управления, предложил внешне очень простую схему, снова связанную с сегментацией: разделить старые и новые рынки, старые продукты и новые продукты (табл. 2.5). Все это опять достаточно субъективно, как силы и слабости в SWOT-анализе.
Таблица 2.5
Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым? Это решает само руководство фирмы. То же самое касается понимания новизны своих продуктов и услуг. Есть ли у нас статистика потребности в запчастях? Знаем ли мы сроки и стоимость ремонта? Сколько человек нужно будет набрать для исполнения гарантийных обязательств? Понятно, что на все эти вопросы сначала отвечают примерно, изучая опыт других фирм, привлекая внешних экспертов, а по мере накопления опыта утверждают собственные нормативы и правила.
