Например, продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года; рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним или до получения пяти VIP-клиентов. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера первых лиц.
Что же сказал Ансофф по поводу этих четырех квадрантов:
• старый продукт на старом рынке;
• старый продукт на новом рынке;
• новый продукт на старом рынке;
• новый продукт на новом рынке?
Вещь простую и вроде бы совершенно очевидную: чем больше знаешь, тем точнее прогноз, чем меньше знаешь о продукте и/или о рынке, тем больше вероятность ошибиться в ту или иную сторону. И естественно, тупо складывать разные прогнозы (по доходам, затратам, прибыли) не следует, нужно учитывать вероятность наступления тех и иных событий.
Работая с различными химическими заводами, я, например, вывел для себя некоторые закономерности, которые не раз подтверждались на практике (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Впоследствии, работая с другими отраслями, такими как производство и продажа бытовых металлоизделий или торговля элитными канцтоварами, я также убеждался в принципиальной применимости данной модели.
Как применять ее на практике? Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 10 млн руб. Дальше я прошу его расписать эти 10 млн руб. по матрице Ансоффа. Получается некая картинка (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Воспользуемся вышеприведенными значениями вероятностей, чтобы прикинуть, какой реально объем продаж может быть достигнут. За пессимистический вариант возьмем нижние границы вероятностей:
6 млн х 90 % + 2 млн х 60 % + 1 млн х 40 % + 1 млн х 10 % = 7,1 млн руб.
Для оптимистического варианта возьмем верхние границы диапазонов:
6 млн х 100 % + 2 млн х 70 % + 1 млн х 50 % + 1 млн х 20 % = 8,1 млн руб.
Если считать по средней величине, то очевидно, что план будет выполнен в объеме примерно 7,6 млн руб. Если я завизирую такой план, то в предлагаемой мной системе мотивации менеджер не сможет сохранить даже свое кресло.
Отвлекусь, чтобы кратко рассказать о системе мотивации менеджеров, которую я обычно предлагаю внедрять клиентам (рис. 2.6).
Итак, менеджер получает 100 % обещанной дополнительной мотивации (по отношению к базовому окладу это может быть и 30, и 50, и 100, и более процентов – в зависимости от уровня целей и рыночного положения) при выполнении 100 % согласованных плановых обязательств. При выполнении плана менее чем на 80 % менеджер должен, на мой взгляд, потерять кресло. Он может остаться в компании, но не на этой должности.
При выполнении плана на 80 % менеджер не получает дополнительной мотивации, лишь базовый оклад. Если выполнение плана составляет от 80 до 120 %, дополнительная мотивация рассчитывается по линейной или нелинейной схеме (один из вариантов – см. на рис. 2.6). Например, за 90 % плана менеджер получит 40 % плановой дополнительной мотивации, за 110 % – 110 % дополнительной мотивации.
Рис. 2.6. Вариант системы мотивации менеджеров
А вот выполнив план на 160 %, человек получит всего 120 % дополнительной мотивации, потому что это грубая ошибка планирования. Либо менеджер плохо знает возможности своего рынка, либо произошло некое событие, не имевшее к вашей компании никакого отношения.
Естественно, цифры (80 % – минимум или 90, 120 % – максимум, 110 или 130 %) и схемы могут варьировать, главное, чего я пытаюсь добиться как консультант, – это взаимная ответственность целеполагателя, утверждающего план, и целеполучателя, берущегося за его выполнение, их серьезное отношение к планированию и отчетности.
Известная пословица гласит, что «строгость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения», так вот я стараюсь изжить эту пословицу из бизнес-практики. Чем грозит ошибка прогнозирования и планирования (в плюс или в минус)? Избытком или недостатком сырья, затовариванием или дефицитом продукции, тунеядством или перегрузкой персонала, нехваткой оборотных средств и т. п.
Но вернемся к Ансоффу. В предложенной мне матрице с объемом продаж 10 млн руб. я могу поверить в 7,6 млн руб. Далее я предлагаю человеку подумать и либо взять менее напряженный план (9 млн вместо 10), либо поискать резервы, новых клиентов, либо подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа. Это не значит, что я призываю менеджера отказаться от рисков и все прогнозы строить только на базе первой клетки, где ясны и клиенты, и продукты и промахнуться трудно.
Самое главное – соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Еще раз повторюсь: старые и новые рынки, продукты – понятия условные, и для каждой отрасли, сегмента рынка они могут быть свои. Кто-то считает старьем товары, выпущенные в прошлом квартале, а кто-то уже лет пять выпускает одно и то же и не собирается ничего менять.
Пока ты находишься в области старых рынков и старых клиентов, риски и новые затраты сравнительно невелики, устойчивость максимальная. Как только ты переходишь в правую часть матрицы, растут затраты и риски (максимально для новых клиентов). Это отдельные бизнес-планы, которые надо просчитывать.
Работа в рамках одной только первой клетки – это стагнация, потеря динамики, излишняя консервативность, вместе с тем риски должны быть просчитанными и разумными.
Очевидно, что прогнозировать и планировать нужно не только доходы, но и затраты. Для известных продуктов и знакомых клиентов планирование можно осуществлять (если не возникают внешние форс-мажоры) с достаточно высокой точностью. Если продукты новые, затрат может оказаться больше, для новых клиентов затраты могут вырасти в несколько раз. Трудно заранее оценить стоимость продвижения товара на новый рынок, информационные, рекламные и прочие затраты, к тому же мы еще слабо представляем себе способы и сроки принятия решений на новых для нас рынках.
Эксперименты обязательны, но перевод их в регулярный бизнес (или закрытие) должен быть очень аккуратным – надо заранее определить сроки, возможные затраты, пределы терпения и т. д.
Мне на согласование приносят матрицу (табл. 2.8).
Таблица 2.8
Я сразу обращаю внимание собственника или менеджера на весьма высокую вероятность того, что такой план будет выполнен лишь на 45–50 %, потому что четвертая клетка (новые рынки – новые продукты) – это «игра в казино». Там можно, ничего не зная (новичкам везет!), сразу выиграть очень много, в разы больше, чем планировалось, но чаще там все теряют. Надо ли подставлять репутацию и половину бизнеса или можно поискать более взвешенный вариант?
