Самый неудобный вопрос для бизнесмена: а надо-то тебе чего? Зачем ты все это делаешь? Ведь собственник – профессия, а не увлечение. У него есть не только права и свободы, но и ответственность, и важнейшие обязанности – целеполагание, подбор и мотивация людей под это целеполагание. А разве не зависит стратегия от масштаба личности, способа мышления, ценностей человека?
Нередко собственник (целеполагатель) нечетко, абстрактно, иногда иллюзорно представляет точку А, при этом бодро задает точку Б. Задача профессионального менеджера – довести до его сведения информацию о реальной точке А и путях (вариантах) достижения либо точки Б, либо более амбициозной точки Б1 в обмен на большие инвестиции и/или лучшую мотивацию (если Б1 будет хуже Б, собственник может не «сторговаться» и поменять менеджера).
Этапы стратегического управления.
1. Первичное определение точек А и Б.
2. Стратегический анализ (не только нашей точки А, но и точек А основных конкурентов).
3. Стратегический диагноз.
4. Формирование поля стратегических действий.
5. Стратегический выбор, окончательное утверждение А и Б.
6. Стратегическое планирование.
7. Реализация стратегии.
8. Стратегический контроллинг.
По поводу анализа – он важен и необходим, но анализ – не самоцель, и у него есть серьезные ограничения.
● В большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. Не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять многостраничный отчет, чтобы понять, что новый продукт недостаточно изучен и множество факторов не дают технарям изучить его.
● Аналитические инструменты в нестабильном мире хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.
● Тщательный анализ мало кого возбуждает. Часто ли он заставляет людей иначе себя вести? Мотивация – понятие, относящееся не к мышлению, а к эмоциям, чувствам.
Моделью на рис. 1.8 я пользовался лет 15, но со временем она перестала меня устраивать, и я заменил ее на другую, собственную (рис. 1.9):
Рис. 1.9. «Три кита» стратегии. Новая версия
Изменения на первый взгляд не очень большие, но принципиальные:
1. Начинается все с анализа себя, своих целей, желаний, ограничений, и только потом анализируется ситуация (анализ конкурентов становится частью этого общего ситуационного анализа).
2. Вырабатывается уже не понимание рынков, а понимания себя и рынков (точнее, соответствия или несоответствия человека и дела, которое он выбирает).
3. Стратегическое мышление заменено на стратегический взгляд, нюх – что ни в коем случае не принижает значения мышления, но восстанавливает в правах интуицию, природный талант.
4. Адаптивный подход поменялся местами с формальным процессом стратегического планирования и теперь трактуется как эффективная адаптация к новым возможностям и угрозам (адаптация ради адаптации никому не нужна).
5. Изменилось и само понимание стратегии. Это уже не унифицированный, интегрированный и понятный целеполагателям и целеполучателям план действий по достижению поставленной цели, а следование неким принципам, опирающимся на базовые ценности. Ценности, принципы важнее конкретных целей и планов, и не надо об этом забывать в повседневной суете.
Стратегия – всегда парадокс. Нет плохого или хорошего. Сила может оказаться слабостью, угроза – возможностью и наоборот. Все перепутано. Так, известному доктору и бизнесмену, заскучавшему в рамках основного своего, связанного с медициной, бизнеса, я посоветовал (вот он, пример адаптации, основанной на более глубоком понимании!) переключиться на проект, не имеющий никакого отношения к его нынешней деятельности и связанный с сельским хозяйством (в детстве доктор увлекался биологией).
Уже несколько лет доктор с невероятной увлеченностью «раскручивает» этот проект, а основным бизнесом рулят топ-менеджеры. Не думаю, что новый проект уже дает большую прибыль, но кайф…
В самом начале кризиса я активно уговаривал собственников составить списки людей, которых надо сохранить любой ценой (выдумывая им работу, оплачивая отпуска, отправляя в сомнительной нужности командировки и т. д.) – потому что они смогут восстановить бизнес, что бы с ним ни произошло. Это не всегда связано с должностью, лояльностью, опытом или образованием человека, скорее это связано с полезностью, необходимостью данного человека для данного бизнеса.
Может быть, это будет 14 человек из 850, но они ключевые, это фундамент бизнеса. Маленькая тонкость – удерживая их, надо проявлять недюжинную хитрость, не делая слишком явных подарков и не показывая явно, как вы цените этих людей и как от них зависите. В противном случае повышается угроза шантажа, и тогда уже не вы будете руководить ситуацией, а она – вами.
Этот подход применим к любым ресурсам, живым и неживым, тем более что за время жизни практически любой бизнес обрастает «жирком», ненужными и необязательными элементами.
Основная идея всех стратегических разработок:
● «увидеть», что тебе надо (или собственнику надо, если ты – не собственник) через N лет;
● поверить в реальность этих картинок и/или цифр;
● убедить других в реальности «увиденного»;
● начать мостить дороги-планы («цифровые» – с маршрутами, рельефами, помехами, потребностью в материалах и рабочей силе) из воображаемого будущего («прекрасного далека») в непростое (и суетное) настоящее с учетом славного (героического) прошлого.
Стратегия – это не только и не столько цифры и графики. Это процесс постоянного постижения реальности, предугадывания того, что с ней будет дальше, это процесс постоянного изучения себя.
Есть замечательное определение: стратегия – это лепка. Что скульптор делает? Он лепит! Разработка стратегии неотделима от ее реализации. Вы скульптор своего успеха. Но надо почаще приподниматься над своим бизнесом, чтобы вид сверху освежал карту местности в голове. Поэтому мы с клиентами часто «витаем» в облаках. Моя задача – освободить их от пут шаблонов и стереотипов.
Процитирую еще Дэвида Майстера:
● Стратегия – это диета, а не цель… Нужны не глубокомысленные выводы, а решимость… Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет, придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этой цели, – трудный, пугающий и раздражающий процесс.
