Важно отметить, что большинство компаний, за исключением нескольких лидирующих производителей потребительских товаров и игроков финансового рынка, используют лишь малую толику аналитических возможностей в вопросах массового маркетинга. Опять же, в этих компаниях не принято собирать и использовать данные. В действительности во многих компаниях даже не задумываются об исследованиях как о важном способе ведения бизнеса. Когда же маркетологи работают на уровне интуиции, что случается слишком часто, исследования превращаются в смутные домыслы. Конечно, интуитивная работа намного дешевле, чем проведение анализа данных, но лишь на краткий срок. Лучший и более прибыльный вариант – строить маркетинговые модели, способные точно определить, сколько дополнительного эффекта будет получено с каждого доллара, потраченного на маркетинговые цели.
Маркетинговое моделирование представляет собой сопоставление изменений на входе с изменениями на выходе с целью определить, какие факторы производят желаемый эффект. Иными словами, из всего многообразия данных отбираются те, которые характеризуют определенный рынок, чтобы определить, как взаимодействуют всевозможные рыночные уровни, и затем подобрать соответствующие рычаги, обеспечивающие оптимальную эффективность.
Сьюнил Гарга, президент компании Marketing Management Analytics (штат Коннектикут) – консультанта и основного поставщика информации для компании Kraft Foods, уверен, что подходы компаний к маркетингу претерпевают сегодня серьезные изменения. Он считает, что в принятии решений специалисты будут все больше и больше полагаться на использование данных. По сути, отмечая, что компании более не могут позволить себе отталкиваться от субъективной интуитивной оценки результативности маркетинговых мероприятий, Гарга предполагает, что в последующие несколько лет область определения окупаемости маркетинговых инвестиций претерпит изменения более существенные, чем за последние несколько десятков лет вместе взятых. «Единственный способ для маркетолога правильно решить вопрос распределения средств – это составить основанный на реальных фактических данных бюджет», – говорит он. Свидетельством тому, что все больше компаний наконец приходит к правильному пониманию вопроса, служит пример его собственной фирмы, пережившей недавно всплеск спроса на предоставляемые ею услуги [3]. Бесспорно, потребность в аналитических услугах в области массового маркетинга будет расти и дальше. Кроме того, более интенсивно будут использоваться опыт, знания и техническая база третьих сторон, что поможет компаниям лучше понять собственных клиентов – и взаимодействовать с ними – на более узком уровне сегментации, способствуя быстрому развитию их программ прицельного маркетинга. Тенденцию делегирования определенных маркетинговых функций профильным компаниям мы обсудим в главе 4.
Маркетинг как бизнес-дисциплина
Институт Chartered Institute of Marketing определяет маркетинг как «процесс управления, отвечающий за прибыльность определения, прогнозирования и удовлетворения требований потребителей». Обратите внимание на термин «процесс управления». Он предполагает, что маркетинг – это бизнес-дисциплина, которая, как и любая другая бизнес-дисциплина, должна соответствовать набору установленных организационных стандартов, по определению включающих и оценку.
«Не имея возможности оценить, вы не сможете управлять», – говорил выдающийся менеджер Питер Друкер. Его слова совпадают с мнением линейных менеджеров по производству, операционным процессам и поставкам. В конце концов, все, чем они занимаются, самым тесным образом связано с оценкой. Им приходится оценивать уровень ошибок при формировании заказов и пополнении складских запасов; процент продукции, доставленной в оговоренные сроки; количество продукции, соответствующей размерным требованиям или условиям, указанным в спецификации. Список можно продолжать бесконечно. Специалисты в сфере маркетинга, тем не менее, часто пропускали слова Друкера мимо ушей.
Традиционно маркетинговые организации могли тратить на рекламные цели огромные суммы – часто в размере четверти, и даже больше, общей прибыли компании – без всякой необходимости отчитываться о том, каким образом проведенные мероприятия отразились на продажах и прибыли компании. Коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций часто награждали эпитетами «неточный», «небрежный» и даже «надуманный».
Откровенно говоря, определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций может оказаться непростой задачей даже в тех компаниях, которые действительно прониклись этой идеей и вложили в нее определенные ресурсы. Самое обидное, что финансовые системы зачастую не готовы к отслеживанию платежей, связанных с маркетинговыми программами. Действительно, люди, в задачу которых входит определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций, часто сталкиваются с тем, что бухгалтерская арифметика может представлять собой задачу столь же трудную, как и создание сложной современной модели откликов. Причина этого явления кроется в том, что в целом финансовые системы приспособлены исключительно к отслеживанию общей рыночной стоимости акции компании. Учетом и аудитом в компаниях занимаются управленцы высшего звена, и расходы у них, чаще всего, проходят по общей статье формирования доли торговой марки компании на рынке, а не как ассигнования на отдельные виды маркетингового продвижения. Более того, часто компании выделяют значительные суммы розничным сетям, и те распоряжаются ими на свое усмотрение.
Да, компании могут производить упрощенные расчеты, достаточные для отслеживания их общих финансовых потоков. Тем не менее, расходы, связанные с определенным видом продвижения торговой марки, часто бывают безнадежно запутанными в свете принимаемых вполне логичных и разумных деловых решений. Опять же, принимаемые решения могут облегчать работу с розницей, но делать практически невозможным отслеживание затрат на индивидуальное продвижение. Очень точно сформулировал эту мысль Билл Бин из компании PepsiCo. «Отслеживать окупаемость маркетинговых инвестиций – отличная идея, – сказал он. – Однако это не так просто, как хотелось бы, не только из-за слишком высокой технологичности и сложности процесса научного моделирования, но и из-за элементарных правил бухгалтерского учета» [4].
Недостаточная точность в области учета и оценки была на руку большинству сотрудников маркетинговых организаций. В конце концов, не многим из них хотелось нести ответственность за сомнительные результаты своей деятельности. Хотели ли на самом деле маркетинговые руководители знать, насколько эффективно – или неэффективно – окупались средства, вкладываемые ими в рекламу? Значение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций вполне могло расстроить их планы. Но, опять-таки, вряд ли следует винить маркетинговые организации в нежелании нести полную материальную ответственность, учитывая тот факт, что коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций для любой кампании или мероприятия определить обычно так же сложно, как, скажем, стоимость нового произведения искусства.
