Когда в компании начинают воплощаться в жизнь перемены, формула успеха может заключаться в элементарном создании команды, задачей которой будет объединять влиятельных финансистов и маркетологов и вдохновлять их на конструктивное сотрудничество. «Намного важнее заставить две стороны взаимодействовать и наладить дипломатичную модель общения, чем организовать четко структурированный процесс, не терпящий изменений ни на одном этапе», – говорит Билл Мирбах, вице-президент по прямому маркетингу компании Intuit, производящей программное обеспечение под торговыми марками Quickbooks и Quicken [8]. Когда маркетологи вынуждены действовать, постоянно рассчитывая коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, они начинают принимать нелогичные решения. Этим объясняется необходимость прилагать совместные усилия к процессу принятия решений. Однако это может повлечь за собой потребность перераспределить роли и ответственность некоторых сотрудников компании.
Вспомните традиционную структуру процесса маркетингового планирования и связанные с ней организационные потоки. В целом началом процесса считается оглашение финансовым директором бюджета компании. После этого директор по маркетингу решает, сколько средств следует выделить отдельно на каждую торговую марку, продвигаемую компанией. Затем вице-президент по маркетингу рассчитывает, как распорядиться выделенными на каждую марку средствами. Часть средств выделяется специалистам по медиапланированию, еще часть – рекламному агентству, занимающемуся продвижением брендов в средствах массовой информации. В зависимости от того, в какой отрасли работает компания, часть средств оказывается в руках у представителей розничных сетей, от которых зависит, как и в каком ассортименте продукция будет выставлена на полках магазинов – своего рода торговый бюджет. И наконец, определенная часть средств может быть выделена директору по управлению отношениями с потребителями, который, в свою очередь, может направить их на удержание и привлечение клиентов.
Подобная модель не слишком способствует принятию компанией идеи внедрения коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций. Поэтому мы предлагаем внести ряд изменений, первое из которых касается того факта, что во многих компаниях в обязанности директора по маркетингу не входит ведение счетов прибылей и убытков. Это объясняет, почему между генеральным и финансовым директорами часто возникают трения (мы предполагаем, что директор по маркетингу подчиняется напрямую генеральному директору – это позволяет избежать конфликта интересов управления производством и экономической эффективности принимаемых маркетинговых решений). Это также помогает объяснить и то, почему в большинстве отраслей директор по маркетингу назначается чаще всего на период не более 18 месяцев.
В каждом цикле финансовых операций финансовый директор вкладывает в маркетинговые операции определенное количество средств, часто абсолютно не окупающихся, если не принимать во внимание нескольких упоминаний о компании в прессе и изучения информированности о ее торговых марках. Маркетологи могут отслеживать внутренние задачи компании, например количество маркетинговых инициатив и их стоимость в расчете на каждую из них, взятую отдельно. Однако они редко количественно оценивают результативность маркетинговых усилий компании с точки зрения удержания и привлечения клиентов или любых других инициатив, повышающих рыночную стоимость ее акций. Они, скорее, работают над организацией продаж, чтобы затем в цифрах отчитаться об их объемах и рассчитать окупаемость инвестиций – и, конечно, получить свои проценты в случае, если продажи соответствуют запланированному уровню прибыли или превышают его.
С расцветом прицельного маркетинга маркетологи наконец получат то, что им причитается. В их распоряжении окажется целый набор новых метрик, напрямую связанных с невероятным ростом прибыли, которые нужно отслеживать и обосновывать.
Прицельный маркетинг ориентирован на результат. В отличие от результатов программ массового маркетинга, которые часто похожи на горы смутных обещаний невиданного роста, результаты программ прицельного маркетинга практически всегда наглядны и обычно могут быть продемонстрированы уже в течение нескольких дней или недель, а не месяцев или кварталов, как в случае первых. Прицельный маркетинг будет очень полезен директору по маркетингу, поскольку даст ему на вооружение инструментарий, позволяющий полнее удовлетворять требование генерального директора повысить финансовую ответственность. Опять же, традиционно директор по маркетингу не нес никакой линейной ответственности и вместо этого стремился сконцентрировать свое внимание на воплощении тактических задач – поддержании продаж, связях с общественностью и проведении маркетинговых кампаний, а также на разработке общего стратегического направления развития торговых марок. С повышением финансовой ответственности по крайней мере стали доступными новые инструменты управления и оценки коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций.
Директору по маркетингу, который принял коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций как новый образ мышления, мы советовали бы взять маркер и начертить толстую линию, по одну сторону которой будут люди, устанавливающие маркетинговые цели, а по другую – те, кто реализует эти программы. Когда работа организована хорошо, достаточно сказать финансистам: «Итак, ребята, вы говорите маркетологам, каковы их допустимые издержки по каждому заказу, а определяете вы это на основе потребностей компании, которые устанавливает генеральный директор». Глупо заставлять менеджеров по маркетингу сидеть и мучиться над цифрами, если их время может быть потрачено куда более эффективно на определение неудовлетворенных потребностей клиентов, разработку новых маркетинговых кампаний или борьбу за более дешевые рекламные площади. «Я хочу, чтобы маркетологи занимались продажами, а финансисты устанавливали рамки для них, – говорит Билл Мирбах из компании Intuit. – Для нас это намного эффективнее» [9].
Таким образом, возможно, наилучший способ решить проблему внутреннего конфликта, вызванного необходимостью рассчитывать коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций, – это просто отделить искусство от науки. В сущности, нужно всего лишь создать две самостоятельные функции и позволить каждой делать то, что она умеет лучше всего. Позвольте искусству заниматься посланиями, идеями и творческим менеджментом, а науке – анализом управления данными и экономикой, лежащей в основе всех маркетинговых программ. С этой целью мы предлагаем компаниям учредить новую руководящую должность – директор по маркетинговой экономике. Подотчетный напрямую директору по маркетингу, человек, занимающий ее, будет контролировать всю деятельность, так или иначе связанную с определением окупаемости маркетинговых инвестиций. Перечень его обязанностей будет, конечно, варьироваться в зависимости от особенностей отрасли, в которой работает компания. Однако в любом случае вопрос о распределении ресурсов, естественно, будет решаться с точки зрения потребителя. Приведем простой пример: «На привлечение каких потребительских сегментов следует выделить деньги и, следовательно, какие товары и торговые марки нужны этим сегментам?», «Сколько денег следует потратить на удержание клиентов, а сколько – на привлечение, и какими должны быть соответствующие программы?», «Сколько мы должны тратить на программы массового маркетинга и на какие рекламные носители следует выделить средства?», «Сколько необходимо тратить на программы прицельного маркетинга и на какие его рекламные носители следует выделять средства?» и т. д.
